El valor de las Memorias de Actividad de un hospital terciario: el ejemplo del Hospital General Universitario Dr. Balmis

 

Un hospital terciario y de referencia suele representar el eje vertebrador de la asistencia sanitaria de alta complejidad en la provincia correspondiente y que, por tanto, no solo presta servicio a la población de su departamento de salud, sino que recibe pacientes derivados de otros centros para programas altamente especializados, lo que evita que los pacientes tengan que desplazarse a otras provincias y comunidades. Además este tipo de hospital suele ser motor de docencia e investigación, habitualmente vinculados a universidades y/o institutos de investigación. Y este es el caso del Hospital General Universitario Dr. Balmis (HGUDB) para la provincia de Alicante. 

Y en este caso, la Memoria de Actividad 2025 detalla la gestión y los logros del Departamento de Salud Alicante-Hospital General, centrándose en el HGUDB y su red asistencial, con una plantilla de 3.424 profesionales en el Hospital y 718 en los centros de Atención Primaria (en 12 Centros de Salud y 6 consultorios auxiliares). El documento describe una infraestructura que atiende a más de 305.000 ciudadanos mediante una estrategia que prioriza la humanización, la seguridad del paciente y la innovación tecnológica. Y se detallan algunos indicadores de actividad en ese año 2025: 32.293 ingresos (para un total 807 camas), 212.982 consultas externas, 23.105 intervenciones, 1.141.658 consultas de medicina familiar y 205.956 de pediatría en Atención Primaria, así como 195.371 urgencias atendidas (de ellas, 42.278 pediátricas). 

Para evaluar con rigor los resultados de la gestión e impacto del HHGUDB expuestos en su Memoria 2025, es recomendable estructurar el análisis en cinco dimensiones estratégicas: 

A. Dimensión asistencial y complejidad clínica, con aspectos como consolidación de programas clave, capacidad quirúrgica y demoras, o presión en urgencias y hospitalización. 

B. Innovación tecnológica y cartera de servicios, abordando aspectos como la renovación de equipamiento o la implantación de técnicas mínimamente invasivas. 

C. Investigación, docencia y transferencia de conocimiento, analizando la producción científica (publicaciones en revistas de alto impacto, captación de financiación pública competitiva y volumen de ensayos clínicos activos coordinados desde ISABIAL) y su capacidad docente (y grado de satisfacción del personal en formación). 

D. Humanización y experiencia del paciente, valorando la calidad percibida (con encuestas de satisfacción del paciente y del profesional) y el entorno asistencial (con iniciativas encaminadas a la humanización de espacios sensibles – especialmente pediatría, neonatología, áreas oncológicas, unidades de cuidados intensivos -, la atención al paciente frágil y la integración de las familias en el proceso asistencial) 

E. Eficiencia sanitaria y sostenibilidad, con aspectos como la gobernanza y gestión del gasto, así como la sostenibilidad y digitalización. 

He aquí dos aspectos de interés analizados en esta memoria… 

a) ¿Cuáles son las innovaciones tecnológicas destacadas en el hospital? 

En el HGUDB se han implementado diversas innovaciones tecnológicas durante el año 2025, centradas en mejorar la precisión diagnóstica, la seguridad quirúrgica y la eficiencia de los sistemas. Entre las innovaciones más destacadas se encuentran: 

- Inteligencia artificial (IA) en el diagnóstico: se ha introducido un sistema de lectura de radiografías de tórax y hueso basado en IA. Este sistema ayuda a los profesionales de Urgencias y Atención Primaria a detectar patologías con mayor seguridad y precisión. 

- Equipamiento quirúrgico de alta precisión, entre las que destacamos: Microscopio quirúrgico: el hospital ha estrenado un nuevo modelo de microscopio de alta precisión para cirugía craneal, que consiste en una plataforma de visualización de última generación; Cirugía Robotizada: el centro cuenta con un sistema robotizado Da Vinci para cirugía endoscópica; Prótesis 3D personalizadas: el Servicio de Cirugía Torácica ha introducido una técnica que utiliza prótesis 3D hechas a medida para el tratamiento de tumores en el tórax. 

- Nuevas técnicas clínicas ,como: Crioablación: se ha aplicado por primera vez esta técnica para el tratamiento del cáncer de mama, la cual destruye el tumor mediante congelación; Salas de Electrofisiología: se han puesto en marcha dos nuevas salas dotadas de alta tecnología para el tratamiento de pacientes con arritmias cardíacas. 

- Transformación digital e infraestructura: Centro de Procesamiento de Datos (CPD): inversión en una CPD de última generación que refuerza la ciberseguridad y asegura la continuidad de los sistemas tecnológicos ante posibles fallos eléctricos; Cuidados 2.0: se ha lanzado una nueva versión de la web de Enfermería, orientada a la transformación digital de la atención sanitaria. 

- Movilidad sostenible: el departamento ha renovado su flota para atención domiciliaria (UHD) con 24 vehículos eléctricos nuevos, que cuentan con una autonomía superior a los 400 km. 

b) ¿Cómo se gestiona el Plan de Calidad y Seguridad? 

El Plan de Calidad y Seguridad del Departamento de Salud de Alicante-Hospital General se gestiona como una estrategia propia que adapta el Plan de Calidad y Seguridad del Paciente (PCAySP) de la Conselleria de Sanidad a su realidad organizativa. Los aspectos clave de su gestión incluyen: 

- Liderazgo y cultura: el enfoque está liderado por la dirección del centro e impulsa una cultura de mejora continua en todos los niveles. 

- Pilares de gestión, que se basa en tres elementos fundamentales: la prevención de riesgos, la participación activa de los profesionales y el uso sistemático de indicadores para medir resultados. 

- Evaluación de resultados: la Conselleria de Sanidad realiza una evaluación anual del plan. En el año 2025, el hospital alcanzó un porcentaje global de cumplimiento del 87,67%. 

- Líneas estratégicas: La gestión se organiza en torno a siete líneas estratégicas principales: 1) Generar y potenciar la cultura de calidad y seguridad del paciente; 2) Incrementar la calidad y seguridad de la atención sanitaria prestada; 3) Difundir la cultura de calidad y seguridad en toda la organización; 4) Potenciar el uso de modelos y herramientas de gestión (como certificaciones ISO o EFQM); 5) Situar la seguridad del paciente como eje fundamental (incluyendo identificación correcta, uso seguro de medicamentos e higiene de manos); 6) Promover buenas prácticas y bioética; y 7) Poner en valor a los profesionales del sistema sanitario. 

- Certificaciones externas: como parte del compromiso con la calidad, el centro gestiona y renueva acreditaciones externas, como la norma ISO 9001:2015 en servicios como Farmacia y el laboratorio de Hematología, además de acreditaciones de excelencia otorgadas por sociedades científicas como CUDERMA o SEPAR. 

Más Facultades de Medicina a la vista: tarde, mal y nunca

 

Este es un titular reciente de El País: “España contará con seis nuevas facultades de Medicina, pero peligra el trabajo de los futuros doctores”,  

La noticia encaja en un problema estructural: España está ampliando facultades y plazas de Medicina sin que el sistema de especialización, prácticas clínicas y empleo haya absorbido bien el crecimiento previo. El resultado es una política tarde, mal y nunca: tarde, porque corrige ahora desajustes previsibles; mal, porque suma estudiantes sin asegurar tutores, rotaciones y plazas MIR suficientes; y nunca, porque falta una planificación sostenida a largo plazo. 

El titular de El País apunta a una contradicción básica: se autorizan seis nuevas facultades mientras se advierte de que, cuando esos alumnos terminen, puede haber exceso de especialistas y problemas de inserción laboral. Y más teniendo en cuenta que el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades resolvieron en el año 2025 más de 30.000 homologaciones de títulos de Medicina de extracomunitarios, lo que supone la tremenda cifra de 4,4 homologaciones por cada médico egresado de una facultad española en el mismo periodo. 

Esto no significa que sobren médicos hoy, sino que la oferta se está expandiendo con una lógica universitaria de crecimiento que no siempre coincide con las necesidades reales del sistema sanitario. Porque crear un especialista implica, como poco, 10-12 años (y eso, yendo todo bien): 6 de carrera universitaria, 0-1 de MIR y 4-5 años de especialización. 

Porque, además, la clave no es solo cuántos estudiantes entran en Medicina, sino cuántos pueden completar una formación clínica de calidad y cuántos acceden luego a una plaza de especialidad. Sanidad ha elevado la oferta MIR a 9.276 plazas en 2026, un récord, pero el propio diseño del sistema sigue dependiendo de un cuello de botella: si el aumento de graduados va por delante del aumento de plazas especializadas, el problema se desplaza, no desaparece. Dicho de otro modo: abrir más facultades sin asegurar hospitales docentes, profesorado clínico y salida MIR es como ampliar la puerta de entrada sin ensanchar el pasillo de salida. 

Un ejemplo más de la crónica mala gestión universitaria y política universitaria que nos ha acompañado desde hace décadas. Siempre tarde, mal y nunca… Y ello porque la universidad y a las administraciones han tolerado durante años una expansión de grados de Medicina guiada más por prestigio, presión territorial o interés político que por una planificación sanitaria seria. Esa fragmentación genera duplicidades, dispersa recursos y debilita la capacidad formativa real de las facultades y de los hospitales asociados. 

Además, la universidad suele reaccionar tarde: primero autoriza, luego improvisa convenios, después busca docentes y prácticas, y solo al final se pregunta por el mercado laboral. Eso es gestión reactiva, no estratégica. 

¿Cuáles son las consecuencias previsibles? 

El primer efecto es formativo: más alumnos compiten por los mismos recursos clínicos, con riesgo de menos prácticas, más saturación asistencial y peor acompañamiento docente. 

El segundo efecto es laboral: si la oferta de graduados crece más rápido que la de especialidades, aparecen médicos sin plaza MIR, emigración forzada o subempleo, un escenario que ya han advertido organizaciones profesionales y estudiantiles. 

El tercer efecto es sistémico: la universidad pierde credibilidad cuando promete movilidad social y luego entrega incertidumbre profesional. 

Por ello la expresión “tarde, mal y nunca” retrata un modelo institucional que ha confundido expansión con planificación. Tarde, porque el desajuste entre facultades y especialidades lleva años denunciándose; mal, porque se ha fragmentado la formación clínica sin reforzarla proporcionalmente; y nunca, porque no se ha construido una política estable de numerus clausus, plazas MIR, hospitales docentes y necesidades territoriales. 

La solución no pasa solo por abrir o cerrar facultades, sino por coordinar universidad, Sanidad y comunidades autónomas con un horizonte de 10 a 12 años, que es el tiempo real de formación de un médico hasta consolidarse como especialista. 

Y eso me retrotrae a dos post que publiqué hace años en este mismo blog: ¿Es necesario la apertura de nuevas Facultades de Medicina en España?  y Facultades de Medicina en España o la crónica de una sinrazón anunciada. Por tanto, nada nuevo…

Atención pediátrica hospitalaria humanizada

 

Dentro del XLIX Curso de Actualización de Pediatría y II Curso Internacional de Especialidades Pediátricas celebrado en Guanajuato (México) entre el 20-22 de mayo, fui invitado a impartir la ponencia “Atención pediátrica hospitalaria humanizada” en base a la experiencia adquirida durante un par de décadas en la gestión de equipos sanitarios en busca de la (H)excelencia, con H de hospital y de humanización. 

Un enfoque que busca transformar el hospital en un espacio donde el conocimiento médico conviva armónicamente con la calidad emocional y ética. Y que bien podría resumirse en estas dos frases que nos regaló el uruguayo Eduardo Galeano: “Mucha magia y suerte tienen los niños que consiguen ser niños” y “Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden cambiar el mundo”. 

Porque no debemos olvidar que la palabra hospital tiene la misma raíz lingüística que “hospitalidad”. Y esa es la hospitalidad que siempre percibo de los pediatras mexicanos, en esta ocasión con la invitación de la Dra. Mari Cruz Jaramillo me ha realizado en nombre del Colegio de Pediatría del Estado de Guanajuato. 

En este enlace os dejo la ponencia para su revisión y en donde quiero profundizar en varios aspectos. 

a) ¿En qué consiste la atención pediátrica personalizada y humanizada? 

La atención pediátrica personalizada y humanizada se define como un proceso continuo que dota a la asistencia sanitaria de cualidades humanas, fundamentándose en la premisa: “tú eres persona y te trato en tu totalidad como ser humano”, 

- Concepto de Pediatría Personalizada 

Este enfoque integra diversas ramas para atender al menor de forma integral: 

• Pediatría clínica: enfocada en el niño enfermo. 

• Pediatría preventiva: dirigida al niño sano. 

• Pediatría social: centrada en la dimensión humana del niño. 

• Ecopediatría: que considera al niño y su entorno físico. 

- Pilares de la Humanización Hospitalaria a través de cinco componentes clave: 

• Competencias profesionales: desarrollo de la excelencia técnica junto con valores humanos y principios éticos. 

• Equipamientos asistenciales: creación de espacios físicos adaptados a las diferentes edades de los niños (separados de los adultos) y uso de tecnología para procedimientos no invasivos. 

• Experiencia del paciente: valoración de la narrativa del paciente y uso de encuestas de satisfacción para mejorar el servicio. 

• Vida en el hospital: acompañamiento psico-emocional y social (a través de arteterapia, voluntariado y apoyo educativo en aulas hospitalarias) tanto para el niño como para su familia. 

• Paciente y comunidad: involucrar a las familias en el diseño de los procesos asistenciales, especialmente en enfermedades crónicas o raras; y también contar con la sociedades y las asociaciones de pacientes. 

- El Hospital pensado para la infancia 

El objetivo primordial es que los hospitales pediátricos estén diseñados específicamente para los menores, utilizando la imaginación y la voluntad de cambio para que la estancia sea más agradable. Esto implica potenciar lo que los niños más valoran, como el trato personal de los profesionales, los juegos y las visitas familiares, mientras se intenta minimizar el impacto negativo de los tratamientos y las instalaciones frías. 

En resumen, se busca transformar el hospital en un "Hospital Optimista" donde la gestión técnica se alíe con el "liderazgo con corazón" y el arte para mejorar la calidad de vida del paciente pediátrico. 

b) ¿Qué factores valoran más y menos los niños durante su hospitalización? 

Durante su estancia en el hospital, los niños identifican con claridad aquellos factores que les proporcionan bienestar y aquellos que les resultan aversivos. 

- Factores que MÁS valoran (Lo que más les gusta) 

Los elementos positivos que ayudan a normalizar la vida del niño y reducir el impacto de la hospitalización son: 

• El aula hospitalaria: espacio clave para su desarrollo educativo y social. 

• El trato personal de los profesionales: la cercanía y calidez del personal sanitario. 

• Los juegos: actividades lúdicas que les permiten seguir siendo niños. 

• Ver la televisión: como forma de entretenimiento y distracción. 

• Las visitas de familiares: el contacto con sus seres queridos es fundamental para su soporte emocional. 

- Factores que MENOS valoran (Lo que menos les gusta) Existen aspectos intrínsecos al entorno clínico y al tratamiento que generan mayor malestar en los pacientes pediátricos: 

• Los pinchazos: procedimientos invasivos y dolorosos. 

• La comida: que suele alejarse de sus gustos habituales. 

• Los tratamientos: la carga de la terapia médica. 

• Las instalaciones: espacios que pueden resultar fríos o no adaptados a su edad. 

• Estar encamados: la limitación física que impone la enfermedad. 

• No poder salir: la pérdida de libertad y de contacto con el mundo exterior. 

El objetivo primordial de la humanización pediátrica es, precisamente, utilizar la imaginación y la voluntad de cambio para potenciar los factores positivos y minimizar el impacto de los negativos, diseñando centros sanitarios que estén realmente pensados para la infancia. 

c) ¿Qué es el Índice de Humanización de Hospitales Infantiles? 

El Índice de Humanización de Hospitales Infantiles (IHHI) es una herramienta de autoevaluación diseñada para medir cuantitativamente el nivel de humanización en la asistencia sanitaria que reciben los niños en los centros hospitalarios. 

• Objetivo: permite evaluar y monitorizar el grado en que la atención pediátrica incorpora cualidades humanas y respeta los derechos y necesidades específicas de los menores y sus familias. 

• Reconocimiento: el Servicio de Pediatría del Hospital General Universitario Dr. Balmis (HGUA) ha sido premiado en diversas ocasiones en relación con este índice, obteniendo el Premio IHHI en 2018 y el galardón en la categoría de hospitales grandes de España en 2019. 

• Contexto: se sitúa dentro de las "experiencias que ayudan" a transformar los centros sanitarios en "Hospitales Optimistas", donde la gestión técnica se equilibra con valores humanos y el bienestar emocional del paciente. 

Esta herramienta es fundamental para que las instituciones sanitarias identifiquen áreas de mejora y avancen hacia una atención realmente pensada para la infancia. 

d) ¿Qué funciones cumple el aula hospitalaria? 

El aula hospitalaria (también denominada Unidad Pedagógica Hospitalaria) es un componente esencial del eje "Vida en el hospital" dentro del modelo de humanización pediátrica. Sus funciones principales, son las siguientes: 

• Soporte educativo continuo: su función primaria es brindar apoyo escolar a los niños que, debido a su enfermedad, no pueden asistir a su centro educativo habitual. Este soporte puede incluso extenderse al domicilio del paciente si la situación clínica lo requiere. 

• Fusión de disciplinas: actúa como un espacio donde convergen la docencia, la humanización y la arteterapia. No se limita únicamente a la enseñanza académica, sino que integra la parte emocional y creativa del menor. 

• Sede de proyectos de humanización: es el lugar físico donde se desarrollan iniciativas clave para mejorar la estancia hospitalaria, tales como Un hospital de cine:, Musicoterapia, Un hospital de cuento o Encuentros culturales y deportivos.

• Bienestar psico-emocional: es uno de los factores que los niños más valoran durante su hospitalización, ya que les permite mantener una rutina similar a su vida normal y seguir desarrollándose como personas más allá de su condición de pacientes. 

En definitiva, el aula hospitalaria funciona como un puente entre la Consellería de Educación y la de Sanidad para garantizar que la hospitalización no suponga una ruptura en la biografía académica y social del niño.

Os dejamos un resumen de los mensajes de la ponencia en estos dos vídeos (en español y en inglés)

En busca de la certificación de calidad de los servicios clínicos sanitarios

 

La gestión se puede definir como el conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo. Por tanto, gestionar es un ejercicio de anticipación para evitar en los posible la improvisación. Phil Crosby, el padre de la Teoría Gerencial y de las prácticas de la gestión de calidad, decía: "Las cosas buenas suceden solamente si se planean, las cosas malas suceden solas". A partir de ahí es más fácil entender la importancia de la GESTIÓN SANITARIA y en sus tres dimensiones: macrogestión (política sanitaria), mesogestión (centros sanitarios) y microgestión (gestión clínica de los profesionales de la salud). Y todos son importantes. 

Los principios de la gestión clínica son: homogeneización de la práctica clínica, autonomía y responsabilidad, trabajo en equipos polivalentes y compromiso con la calidad asistencial. El Plan de Calidad del Sistema Nacional de Salud pretende dar respuesta al fomento de la excelencia clínica que permita una atención sanitaria más personalizada y centrada en las necesidades del paciente. Porque la excelencia (obtener lo mejor dentro de lo posible en cada momento y lugar) lucha frente a la mediocridad (incapacidad de realizar actividades de manera satisfactoria). Porque la excelencia, como nos dijo el filósofo e historiador Will Durant, no es una meta sino una actitud: "Somos lo que hacemos repeditamente: la excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito".

La pregunta a cómo podemos combinar gestión y calidad, viene respondida en tres niveles:

- A través de las acreditaciones: somete a juicio actividades de evaluación de una empresa para emitir evaluaciones avaladas y reconocimiento de sus competencias para emitir dichas evaluaciones.

- A través de las certificaciones: somete a juicio actividades de una empresa o conocimientos de una persona para emitir procesos de producción, sistemas de gestión o conocimientos avalados por una norma.

- A través de los sistemas de gestión de calidad: pautas y herramientas para estructurar, organizar, controlar y mejorar las actividades de una organización o servicio, en base a unos requisitos para alcanzar unos objetivos. 

Según esto, la acreditación "acredita" competencias y la certificación "certifica" su cumplimiento. La certificación de calidad es un distintivo de garantía y prestigio que indica el cumplimiento de una norma y es el resultado de una evaluación externa independiente. 

¿Cómo se implanta un sistema de gestión de calidad?

A través de los recursos (humanos, económicos, de infraestructura y equipos, de conocimientos y experiencia) se dibujan procesos de trabajo eficaces y eficientes que cumplan unas políticas y normas de calidad en el trabajo para alcanzar los objetivos de calidad. 

Se reconocen diferentes sistemas de gestión de la calidad (SGC) y certificaciones: EFQM, UNE, ISO 9001, etc.  La mayoría de los diferentes SGC, pero principalmente ISO, se basan en el principio PDCA (Plan-Do-Check-Act) para implementar la mejora continua. 

Obtener una certificación ISO para una entidad sanitaria (sea un centro o un servicio) es una tarea compleja y de todos, que implica ponerlo en marcha, evaluarlo y certificarlo (y recertificarlo cada ciertos años). Y en el mapa de procesos hay que definir claramente los procesos estratégicos, los procesos clave y los procesos de apoyo, por lo que es un camino complejo y no exento de obstáculos. Pero al menos hay 5 razones por las que vale la pena intentar conseguir un certificado de calidad para un servicio sanitario:

- Permite reorganizar y documentar el sistema y sus procesos

- Consigue la participación e implicación del equipo

- Es un reconocimiento de los pacientes por saberse atendidos en un servicio sometido a una evaluación de calidad

- Implica una satisfacción el haber superado el nivel de exigencia requerido para cumplir con los estándares de calidad de la norma

- Se convierte en un compromiso de calidad en la asistencia sanitaria.

Liderazgo "líquido" con profesionales "sólidos" en Pediatría

Santander reúne en noviembre desde hace cuatro años una peculiar reunión: la Reunión Nacional de GESTIÓN PEDIÁTRICA. Y hace dos fines de semana tuvo lugar la 4ª reunión, y junto a otros 30 jefes de Servicio de Pediatría pudimos disfrutar alrededor de retos en gestión, estrategias de innovación, estilos de liderazgo, área de mejora, coordinación de niveles y legislación de recursos humanos. 

Pero sobre todo queda la convivencia con compañeros y amigos de los cuatro puntos cardinales alrededor de lo sólido, lo líquido y lo gaseoso. Y por varias razones, con la borrasca Arwen como gran aliada en la costa cantábrica, lo "líquido" ganó por goleada. 

Y por ello, mi ponencia tuvo por título (casi premonitorio) “Liderazgo “líquido” con profesionales “sólidos”, un camino de la evidencia a la vivencia. Una ponencia que es una reflexión de tres décadas y media de profesión de errores y aciertos con los compañeros de los cinco Servicios de Pediatría en los que he podido ejercer mi profesión. 

Una ponencia que se puede revisar debajo y que estructuré en cinco apartados: 

I. Una introducción. GESTIONAR en busca de la (H)EXCELENCIA 

Donde se exponen seis claves para gestionar la (H)exclencia en un Servicio de Pediatría, con “h” de hospital y humanización 

II. Una aclaración. Los ESTILOS DE LIDERAZGO 

Donde se estudian los cuatro modelos del liderazgo situacional de Hersey & Blanchard 

III. Una máxima. Liderar NO ES “JEFEAR” 

Donde se analizan las diferencias entre un jefe y un líder y se refleja el decálogo de un líder en Sanidad 

IV. Una propuesta. Liderar con CORAZÓN 

Donde se exponen las cinco claves para liderar personas, equipos y organizaciones con alma, corazón y vida, según Joan Carles March 

V. Una meta. Conjugar PEDIATRÍA “líquida” y CEREBROS de obra “sólidos” 

Donde es posible utilizar las tecnologías de la información y comunicación para gestionar a los profesionales sanitarios, a los que cabe considerar como cerebros de obra (y no como mano de obra).

Una ponencia que pretende ser una reflexión entre el “debería” (lo ideal) y el “debe” (la realidad).

Liderazgo "liquido" con profesionales "solidos", de la evidencia a la vivencia de Javier González de Dios

Reunión Nacional de Gestión Pediátrica

Este fin de semana tuvo lugar la 3ª Reunión Nacional de GESTIÓN PEDIÁTRICA. Una reunión que habitualmente reunía en la bella ciudad de Santander a unos 30 Jefes de Servicio de Pediatría de España, pero que en esta ocasión hemos vivido de forma virtual. 

Una reunión tan especial como necesaria. Este año dedicada a la gestión pediátrica de la pandemia COVID-19, con dos mesas redondas y una conferencia de clausura: 

- Mesa 1. Influencia de la pandemia Covid en la gestión pediátrica. 

- Mesa 2. Perspectivas y retos de la atención pediátrica más allá del Covid. 

- Conferencia de Clausura: Gestión de la incertidumbre. 

Algunas reseñas de interés a las intervenciones de los diferentes ponentes: 

1. Todos conocemos el Triángulo de evaluación pediátrica (TEP), que una herramienta rápida y tremendamente útil para la valoración inicial del paciente pediátrico en el triage, y que se compone de tres lados: la apariencia del paciente, su trabajo respiratorio y su circulación cutánea. Pues resulta atractivo hablar en estos momentos en gestión de la COVID-19 del Triángulo de evaluación pandémica (TEP), constituido por tres componentes esenciales y complementarios: excelencia (calidad asistencial), seguridad y humanización. 

2. En toda gestión, pero esencial en esta pandemia, es la coordinación y complementariedad de los tres niveles de gestión: 

- La Macrogestión que las autoridades sanitarias establecen en las políticas sanitarias. 

- La Mesogestión de los directivos de las instituciones sanitarias. 

- La Microgestión de todos los profesionales sanitarias que derive en una gestión clínica eficiente y segura. 

3. De forma retrospectiva, después de un año de pandemia por coronavirus se podría realizar un análisis DAFO de nuestra experiencia en Pediatría, con estos componentes: 

- Debilidades: inexperiencia. 

- Amenazas: nuevas olas pandémicas. 

- Fortalezas: los profesionales sanitarios en todos los ámbitos. 

- Oportunidades: trabajo en equipo, nuevas modalidades de atención pediátrica. 

4. En Pediatría vale la pena profundizar en mejorar los tres niveles de recursos, tras detectar las potenciales limitaciones (que la propia pandemia los ha hecho más visibles): 

- A nivel de los recursos humanos: plantillas reducidas y con escasa plasticidad, lentitud de cambios, limitaciones del marco legal para consolidar plantillas (oposiciones, traslados, contrataciones,…). 

- A nivel de los recursos materiales: escasas inversiones en ampliaciones de espacio y reformas, limitada renovación tecnológica (monitores, respiradores, ecógrafos, endoscopios,…). 

- A nivel de los recursos organizativos, se debe orientar hacia el trabajo en equipo y en red, con transversalidad (con otras unidades, servicios y categorías profesionales) y orientado a una atención centrada en la familia, siendo clave la ambulatorización de procesos (consultas externas de alta resolución, hospitales de día, hospitalización a domicilio). 

5. Las medidas sanitarias adoptadas frente a la pandemia COVID-19 implican que se pueda afectar algunos derechos fundamentales; estos son algunos ejemplos: 

- Telemedicina y comunicación de datos: derecho a la protección de la salud y derecho a la confidencialidad. 

- Priorización y triage de pacientes: derecho a la vida. 

- Restricciones intrahospitalarias (visitas, acompañamientos): derecho a la dignidad. 

- Control de información: libertad de expresión. 

- Aislamiento domiciliario / cuarentena: libertad de circulación. 

- Prohibición de movilidad interterritorial / acordonamiento: libertad de circulación. 

Experiencias y reflexiones desde la micro y la mesogestión, tan necesarias para una mejor macrogestión. Un buen marco para realizar nuestro particular DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades) y CAME (corregir-aforntar-mantener-explotar). En la conferencia inaugural de este curso académico en la Sociedad Valenciana de Pediatría tuve la oportunidad de hablar de este tema en la ponencia titulada “PANDEMIA por SARS-CoV-2 en Pediatría: GESTIONAR con ciencia y con conciencia”.  

Los organizadores, jefes de servicio y gestores del Hospital Marqués de Valdecilla nos invitan en noviembre 2021 a la 4ª reunión, que todos esperamos que sea presencial. Porque el contacto personal tiene un plus que lo virtual no lo complementa…

España y COVID-19: es tiempo de ciencia y buen gobierno. ¡No enfrenten a la ciudadanía!

 

El mundo tiene un serio problema con la pandemia COVID-19. Pero este problema no es igual en todos los países. Hay países que van mal (Estados Unidos, Brasil, México, Gran Bretaña) y países que van bien (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Corea del Sur), y también países que no sabemos cómo van, ni lo sabremos (China), aspecto el de este último país que parece increíble que se permita y no tenga una crítica como se merece. 

La mejor o peor situación de cada país no es debido a que los ciudadanos de unos países sean mejor o peor que los de otros, sino a que la gestión de la crisis del coronavirus por los diferentes gobiernos y responsables de sanidad ha sido mejor o peor. De esto no creo que debiéramos tener la mínima duda, aunque quieran convencernos de lo contrario y enfrentarnos entre los ciudadanos por ello. De las maniobras de manipulación masiva nos ha hablado en el tiempo Noam Chomsky y deben ser bien conocidas.  

Y eso nos lleva al caso de España. España no va bien, nada bien. Y, aunque este es un problema en el que todos tenemos que contribuir a superarlo, la lógica es clara: no va bien porque nuestra gestión ha sido incorrecta. Y eso lo dicen los datos relativos (por número de habitantes) de la infección por SARS-CoV-2 en nuestro país: mayor porcentaje de infectados, mayor porcentaje de muertos, mayor porcentaje de ancianos infectados y fallecidos, mayor porcentaje de sanitarios infectados y fallecidos. Estos datos son contundentemente negativos en la evaluación que la Universidad de Cambridge para la primera oleada entre marzo y mayo, al considerar que España fue el país del mundo que peor gestionó la crisis del coronavirus: así lo pone de relevancia un Informe Anual sobre Desarrollo Sostenible que analiza el progreso de 33 países del OCDE y que incluye una clasificación con cinco indicadores que miden el comportamiento de los países al inicio de la pandemia y que está encabezado por Corea del Sur, con una calificación de 0,9 sobre 1. Por el contrario, España se encuentra en la cola de la lista con una nota de 0,39 puntos, junto con Bélgica (0,4), Reino Unido (0,43), Francia (0,46) e Italia (0,49). Ojo, y estos datos tan negativos en la primera oleada es cuando la ciudadanía fue ejemplar en el confinamiento, que no se nos olvide… Y a esta pésima situación sanitaria se suma la pésima situación económica, que nos sitúa como el sufre la mayor recesión de todo el mundo por la crisis del coronavirus.  

Con una crisis sanitaria y económica así, la crisis social está servida. Y con las “4D” que nos asolan (Desgobierno, Descontrol, Desconfianza y Desánimo), el camino al caos está servido. Con el inicio del curso escolar en breve, podremos definir el concepto caos con claridad a las pocas semanas de la misma. Porque no es tiempo de “influencers”, es tiempo de ciencia y buen gobierno. Qué lejos estamos de la coherencia y calma que solicitábamos desde este blog a principio de marzo frente al coronavirus. 

Buscando las causas por las que España encabezó el número de muertes e infecciones en la primera ola COVID-19 en Europa y ahora sigue el mismo camino en la segunda, se han sugerido algunas explicaciones, pero que el autor Alfonso Cuasi analiza como no convincentes: 

1.- España tiene una población más envejecida que otros países europeos. Italia, Grecia, Alemania, Portugal, Finlandia, Bulgaria, Suecia y Letonia tienen un porcentaje de población de más de 64 años mayor que España. Por lo tanto, no parece ser la causa.  

2.- En España hay más precariedad laboral y trabajo sumergido que en otros países europeos. Es una hipótesis muy interesante, pero entre las regiones más afectadas en la primera y segunda olas destacan Madrid, Cataluña y País Vasco, que no parecen compartir las mayores tasas de paro y precariedad. Más bien son las regiones con mayor riqueza, por lo que tampoco parece el motivo.  

3.- España realiza más test diagnósticos de COVID-19 que otros países europeos. Los datos del ECDC muestran que la tasa de test por cada 100.000 habitantes de España es superada por bastantes países europeos. Entre las gráficas de la situación de cada país europeo hay una denominada "weekly testing rate" que muestra el ratio semanal de test por cada 100.000 habitantes.  

4.- Los ciudadanos españoles son menos respetuosos con las normas para la prevención de la infección que los ciudadanos de otros países europeos. Siempre está la tentación de atribuir la responsabilidad de la situación a los ciudadanos, pero ¿hay algún dato que lo pueda apoyar? Seguro que no: somos ciudadanos ejemplares, pero tampoco esencialmente distintos, al menos, a los países del sur de Europa (y el ejemplo de Portugal o Grecia es llamativo, a ellos les ha ido bien). Si la observación del confinamiento fue "ejemplar" por la mayoría de los ciudadanos, no hay muchos motivos para pensar que los mismos ahora se han vuelto tan descuidados. 

No es de extrañar que broten propuestas para mejorar esta crisis desde la espontaneidad de científicos y técnicos preocupados por el problema, que intentan que se les oiga y se cuente con una gestión consensuada para el global del país (con las peculiaridades que pueda aportar la situación de cada Comunidad Autónoma). He aquí una de interés, matizada:  

1. Información uniforme, detallada y transparente. 

Es imprescindible publicar no solo el número de casos positivos de PCR, sino también el número de PCR que se realizan diariamente, el número diario de nuevos hospitalizados en planta y en UCI, e informar, además, de su distribución geográfica por municipios o comarcas, así como por clases de edad. Esa información daría confianza dentro y fuera de España y facilitaría su interpretación epidemiológica. 

Esto es clave. La atención de la prensa y, por tanto, de la opinión pública y de los responsables y políticos está centrada en el número de casos. Eso es incorrecto, porque el número de casos detectados no es solo en función del número real de infectados, sino también del esfuerzo de muestreo, es decir, del número de pruebas, así como de la selección de esas muestras. Ahora se hacen más pruebas que en marzo y se realiza (aunque con muchas variaciones) el trazado de casos que debería haberse hecho al principio de la epidemia. En consecuencia, se detectan más casos. Una forma de corregir ese sesgo es dividir el número de positivos diarios por el número de pruebas realizadas ese día, lo que nos daría una “prevalencia de PCR”. Pongamos el ejemplo de Castilla y León: en marzo, esa prevalencia de PCR era de en torno al 44%, en junio del 0,91% y desde julio viene subiendo alcanzando el 1,13%. Por tanto si con un 44% era la primera oleada, con un 1,13% (aunque ascendente) no sé si es prudente hablar de una segunda oleada en esta comunidad autónoma. Algo diferente ha sido en Aragón o el País Vasco, y de ahí la importancia de la información detallada. 

Además, nos fijamos más en los casos que en los hospitalizados, y puede incluso que los hospitalizados no lo sean por los mismos criterios ahora que antes. Porque en la actualidad, el número de hospitalizados es 10 veces menor que en abril, aunque este dato siempre llama a la prudencia. Similar evolución, por fortuna, ha seguido la gravedad e ingreso en las UCI. Por ello, todos los datos son importantes, muy importantes para conocer la situación con objetiva globalidad. 

2. Mantener las medidas preventivas. 

No queda ninguna duda, pues además es el único recurso que actualmente tenemos para luchar contra este virus: no olvidar las dudas que plantean las pruebas diagnósticas, los tratamientos con baja evidencia científica y la ausencia de vacunas, para dimensionar lo anterior. De ahí que las medidas de prevención continúen siendo las “3M”: metros de distancia física, higiene de manos y mascarilla (al menos a partir de una edad) y que los peligros están en espacios “3C": cerrados, concurridos y cercanos. 

3. Trazado, PCR y aislamiento. 

Es urgente aumentar el esfuerzo en el trazado de contactos y procurar su aislamiento. El esfuerzo actual no es igual en todas las Comunidades Autónomas y resulta francamente mejorable. Los servicios de Atención Primaria merecen apoyo, pues son los más adecuados para este esfuerzo de trazado, que debería integrar a todos los profesionales de la sanidad. Y no olvidar lo que va a suponer estos protocolos de aislamiento para las personas y los trabajos, y más teniendo presente que con el tiempo, casi todos formaremos parte de ese aislamiento, como positivos o como contactos. 

4. Más ciencia y menos ruido. 

Más información científica y técnica y menos “infoxicación” por redes sociales. Más científicos, técnicos, gestores y políticos rigurosos y menos “influencers” (sobre ello hablaremos en breve, pues este tema es delicado). 

5. Cambiar el mensaje. 

Al poner continuamente el acento en los nuevos casos y los rebrotes, proyectamos una imagen negativa de esta enfermedad y somos responsables de la COVIDofobia. La infodemia y la COVIDofobia es una mala combinación, como ya hemos publicado.  Conviene cambiar el mensaje: debería hablarse mucho más de los casos hospitalizados que de los diagnósticos. Si cada vez hay menos hospitalizados, las cosas van mejor. Y si los hospitalizados son menos graves e ingresan menos en las UCIs, las cosas van mejor. En ninguna enfermedad – ni circunstancia de la vida – existe el riesgo cero. Ha habido momentos en el mes de junio el que la mortalidad en carretera ha superado la mortalidad por la COVID-19, y no hemos ido contando cada fallecimiento en carretera ni hemos cerrado las mismas. Y estos datos son importantes: porque actualmente España es de los países que más casos notifican por 100.000 habitantes, pero no está entre los cuatro que reportan más mortalidad en los últimos 14 días (Rumanía, Bulgaria, Luxemburgo y Bélgica). ¿Por qué mirar solo al dato malo? 

Repito: datos globales y no sesgados. El miedo no es un buen método de gestión y para superar la crisis, y menos el amarillismo periodístico. 

En España (y en el mundo) es tiempo de ciencia y buen gobierno. No es tiempo de enfrentar a la ciudadanía por un aspecto de distracción que no se merece, cuando su comportamiento fue (en la primera oleada) y es (en la segunda oleada, con las lógicas excepciones ante las “4D” reinantes) de un cumplimiento a las normas modélico. 

La crisis por la pandemia COVID-19 es responsabilidad de todos. Pero la responsabilidad no es igual para todos. Algunos han sido elegidos para el gobierno y buen gobierno nacional y autonómico. Y cobran por ello. Y ese sueldo no es para que pongan el foco del problema en la ciudadanía, la misma que les paga con sus impuestos. 

La conclusión es clara, por mucho que se utilicen las estrategias ya definidas por Chomsky para desenforcar el problema y sus responsables: unos malos datos en la crisis del coronavirus es responsabilidad de una mala gestión de su gobierno.

Oleadas (y resaca) de una pandemia

Hace casi dos meses publicamos en este blog las fases técnicas de una pandemias, así como las fases emocionales derivadas quede un duro confinamiento conllevaen su evolución. Pero no debemos olvidarnos de las oleadas de cualquier pandemia, pues no solo importa el reguero inicial inmediato de muertes, sino también las réplicas posteriores alrededor de secuelas, patologías aplazadas y salud mental afecta. 

Estas cuatro olas de una pademia se expresan el gráfico adjunto.

- Primera oleada: es la que llega de improviso y es la más mortífera. Las cifras de la COVID-19 hablan por sí solas: a finales de junio ya hemos superado los 10 millones de casos en el mundo, con más de medio millón de fallecidos.

- Segunda oleada: secuelas de los contagiados, con el pulmón y el corazón como órganos más dañados por el SARS-CoV-2, pero donde está claro que los efectos de esta enfermedad van más allá de la función respiratoria.

- Tercera oleada: aluvión de crónicos que han aguantado en domicilio por miedo y que llegan tarde o descompensados. La suspensión de consultas y la desprogramación de cirugía y otros cuidados durante el tiempo de la primera oleada, como los cribados oncológicos, contribuirán a estar tercera oleada de infradiagnóstico de tumores, insuficiencias cardíacas descontroladas o apendicitis evolucionadas, entre otras muchas entidades.

- Cuarta oleada: la resaca mental. Porque pasado lo peor, afloran las secuelas mentales, tanto en pacientes como en sanitarios. De la trastienda de la pandemia empiezan ahora a surgir los espectros de varios meses de lucha agotadora y agonizante, con escasos medios y no siempre con la protección adecuada al momento: trastornos psiquiátricos contenidos en el furor de la batalla que emergen luego en forma de ansiedad, depresión, insomnio y decepción (mucha decepción).

Y a la reconstrucción del cuerpo y el alma, se plantea una quinta oleada y un desafío mundial. Y esta quinta oleada puede tener consecuencias imprevisibles, pero, sin duda, muy duras.

- Quinta oleada: la crisis económica, con un triada muy difícil de digerir (recesión económica, paro y pobreza) y que implicará un alto grado de cohesión,coherencia y solidaridad por parte de las organización supranacionales y nacionales.

Para hacer frente a estas cinco olas y no morir en el intento (de esa gran resaca de ese agua que llega a la orilla) cabe acumular calma (para no seguir infundiendo miedo, que nada ayuda), coherencia (para salir adelante y avanzar, ponderando bien las pruebas científicas) y preparación (sin desdeñar nunca a los mejores técnicos y mejor foramdos para la búsqueda de soluciones, evitando siempre el efecto Dunning-Kruger).

Todos tenemos una gran responsabilidad en sortear estas olas. Pero no olvidemos (y que no os engañen), que la principal responsabilidad es política, de aquellos que toman decisiones en la macro y mesogestión. Porque hasta ahora el comportamiento de los sanitarios y de la ciudadanía ha sido ejemplar (y no digamos el de la infancia y adolescencia) y esperamos que nuestros políticos estén a nuestra altura. No más errores, no más mediocridad. Muy atentos a la máxima de Juan Huarte de San Juan, hace más de cuatro siglos: "No hay cosa más perjudicial en la República que un necio con opinión de sabio, mayormente si tiene algún mando y gobierno".

Y para que no haya ninguna duda, las sociedades científicas siempre pondrá el punto sobre las íes, para que no confundamos ni nos confundan. Sirva como ejemplo este documento de 10 sociedades médico-científicas sobre la priorización de la asistencia a pacientes con COVID-19. Sirva como ejemplo que no todo vale y no vale esparcir dudas y responsabilidades a quien no corresponde. No olvidemos, pues, la responsabilidad del periodismo y la lacra del amarillismo periodístico.

De la Ley 15/1997, las nuevas formas de gestión sanitaria y el totum revolutum

Ahora se han cumplido 20 años de un pequeña ley que ha dado mucho de sí en sanidad. Con tan solo un artículo y 20 líneas en el BOE, la Ley 15 de 25 de abril de 1997 sobre Habilitación de Nuevas Formas de Gestión del Sistema Nacional de Salud (SNS) estaba llamada a dar a los hospitales del SNS la tan ansiada autonomía de gestión por la vía de la introducción de fórmulas jurídicas de derecho privado. 

Así nos lo recordaba hace unos días Diario Médico y con esta historia: 

- Los inicios tienen lugar en Cataluña, pues los hospitales municipales, participados por distintas administraciones y órdenes religiosas, generó modelos de colaboración público-privada que aún se mantienen. 

- A finales de los años 80 comenzaron algunas ideas innovadoras con centros gestionados mediante regímenes fundacionales, consorcios o entes públicos. El primer paso lo dio Galicia con el Hospital de Verín (Orense) como fundación sanitaria, de la que llegó a a haber cuatro en la autonomía: Virgen de la Xunqueira (La Coruña), Salnés (Pontevedra) y Barbanza (La Coruña). 

- En 1991 aparece el archiconocido Informe Abril, tras una comisión que buscaba evaluar y revisar el SNS y entre cuyas propuestas incluía el introducir nuevas fórmulas de gestión sanitaria. 

- En 1993 Andalucía crea su modelo y todo empieza con la apertura del Hospital Costa del Sol y, un años después, con la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias (EPES). De forma que hoy en día el 15% de la población de esa comunidad recibe asistencia mediante agencia pública empresarial. 

- En 1997 aparece la cita Ley 15/1997. Y ese mismo año se dan los primeros pasos con dos fundaciones: Alcorcón (Madrid) y Manacor (Mallorca). Baleares pronto contaría con dos fundaciones más: Son Llàtzer e Inca. Pero el mayor paso lo dió el Servicio Vasco de Salud que se convirtió, gracias a su Ley de Ordenación Sanitaria, en un ente público. 

- En 1999 nace el conocido como Modelo Alcira en la Comunidad Valenciana, allí donde tanto la gestión como los profesionales sanitarios eran responsabilidad de una empresa privada: Ribera Salud. Nacía el modelo de concesión administrativa que generó - y continúa haciéndolo - gran polémica, lo que no impidió poner en marcha cuatro concesiones más: Torrevieja, Manises, Denia y Elche-Crevillente. Y Madrid replicó el modelo con los hospitales en Valdemoro, Torrejón, Móstoles y Villalba. 

- En 2003, en la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre prometió durante su mandato poner en marcha seis hospitales nuevos  y trasladar el antiguo Puerta de Hierro. Cinco de los nuevos en centros (en el Infanta Elena se ensayó por primera vez la concesión administrativa) y el nuevo Puerta de Hierro se construyeron siguiendo el modelo británico de financiación privada de infraestructuras (PFI), lo que suponía ceder la construcción y explotación de los servicios no sanitarios a una UTE concesionaria a cambio de un canon que se pagaría durante 30 años. Varias regiones replicaron el modelo en un entorno de crisis económicas, como Burgos. 

- En el año 2006 comenzó el principio del fin y comenzó en Galicia, de forma que en el 2007 el personal de las fundaciones de allí fue integrado en el Sergas y en 2008 las Xunta las disolvió. 

- En el año 2013, la Comunidad de Madrid se planteó convertir los hospitale con modelo PFI en concesiones administrativas, pero la famosa "marea blanca" impidió la externalización y esos centros acabarían "internalizándose" en 2006: entre ellos, los hospitales Infanta Sofía, Infanta Leonor, Infanta Cristina, Henares, Sureste y Tajo, que pasaron a integrarse en el Sermas. 

- Y ahora, en 2017 y en la Comunidad Valenciana, se ha anunciado que las concesiones administrativas tienen fecha de caducidad y se ha empezado con el hospital con el que comenzó todo, Alcira. 

Lo cierto es que estas nuevas formas de gestión solo se aplicaron en hospitales pequeños, comarcales y nuevos, que son por naturaleza más dinámicos, mientras que los grandes centros mantienen el modelo tradicional. Sea como sea, se sigue en busca de un modelo que haga más llevadera las deficiencias del SNS: la excesiva rigidez del sistema, un sistema estatutario no adaptado a las necesidades reales y una excesiva carga burocrática. 

Y ahí seguimos, buscando la mejor solución entre la sanidad privada y los nuevos modelos (gestión privada, consorcios, modelo público de gestión directa, concesiones administrativas, etc.). Y deseamos una solución a este totum revolutum.

La e-Salud y las Historias Clínicas Electrónicas

Ayer comentamos la próxima celebración del III Congreso de eSalud Asturias (Oviedo, 31 marzo-2 abril), una oportunidad para poner sobre la mesa el presente y futuro de la e-Salud en España. 

Buen momento para revisar que toda e-Salud debería incluir las “10 es”: 

- Efficiency (eficiencia): conseguir un incremento la eficiencia en la prestación de servicios de salud 

- Enhancing quality (mejora de la calidad) 

- Evidence based (basado en la evidencia): apoyadas por la eficacia, efectividad y eficiencia a partir de evaluaciones llevadas a cabo mediante metodologías científicas ampliamente aceptadas. 

- Empowerment (empoderamiento): capacitación de pacientes y consumidores haciendo disponible el conocimiento de calidad y herramientas que posibiliten una medicina centrada en el paciente. 

- Encouragement (estímulo): estimular el desarrollo de nuevos modelos de relación entre los profesionales sanitarios y los pacientes. 

- Education (educación): educación continuada de los profesionales sanitarios y consumidores. 

- Enabling (posibilitar): facilitar el intercambio de información normalizada entre diferentes niveles asistenciales e instituciones sanitarias. 

- Extending (extender): ampliar el alcance de la asistencia sanitaria más allá de su frontera convencional. 

- Ethics (ética): afrontar los retos y amenazas a cuestiones éticas que suponen las nuevas modalidades de asistencia que posibilita la propia e-salud, relativas a la privacidad, equidad, etc. 

- Equity (equidad): procurar una mayor igualdad en la asistencia sanitaria, evitando escenarios en los que se agudice la brecha entre los que disponen o no de acceso a la tecnología, discapacidades, géneros, razas, contexto socioeconómico, etc. 

"10 es" que, desgraciadamente, no forman parte del día a día en lo que se pretende que sea la e-Salud y pongo un simple ejemplo y de cada día: la Historia Clínica Electrónica (o Informatizada). Algunas preguntas por responder: 

¿Cómo es posible que cada Comunidad Autónoma tenga una historia clínica electrónica diferente y sin capacidad de comunicación?, ¿cómo es posible que en una misma provincia hospitales próximos tengan historias clínicas electrónicas diferentes sin capacidad de comunicación entre ellas?, ¿cómo es posible que en un mismo Departamento de Salud haya dos historias clínicas electrónicas diferentes, una para el Hospital y otra para Primaria... y que, aunque se puedan ver, no puedan compartir datos e información?, ¿cómo es posible que, en bastantes ocasiones, la historia clínica electrónica dificulte la relación médico-paciente y que sea una experiencia nada positiva ni para usuarios externos - pacientes y familiares - ni para usuarios internos - profesionales sanitarios-?, ¿cómo es posible..?

Quizás solo por ello vale la pena aprender en este Congreso de e-Salud, aprender de las debilidades, potenciar las fortalezas, combatir las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Cuidando al directivo... cuidando la dirección en Sanidad, apoyando el liderazgo

Hay documentos y libros que uno encuentra con retardo, pero más vale tarde que nunca... 

Uno de estos libros tiene un título bien sugerente: "Cuidando al Directivo. Cuatro estaciones de gozo y un epílogo de dolor" del Prof. José Luis Bimbela Pedrola. La Escuela Andaluza de Salud Pública lo recomienda y nos lo regala en formato libre. 

Como se comenta en el prólogo, "Este libro va dirigido a jefes, directivos, directivas, gestores, mandos con mucho mando en plaza, mandos intermedios, mandos con poco mando, responsables de proyectos, de equipos, de áreas, de departamentos, de servicios. Tanto a ellos como a ellas. Ofrece cuatro tipos de habilidades: emocionales, de diagnóstico de conductas, de comunicación y de motivación al cambio. También aporta algunas reflexiones para incorporar los aspectos éticos en cada una de las habilidades citadas. 

El objetivo de este libro es que se consiga hacer compatible la mayor efectividad («éxito») con el menor coste personal posible («desgaste»). Esto es, que disfrute más y sufra menos. Tanto en el ámbito profesional como en el ámbito personal. Y que, por tanto, los tres componentes de su salud (físico, emocional, y social) mejoren de forma rápida, clara y duradera. 

Eso sí, el premio no es gratis. Requiere algunas aportaciones fundamentales por parte del lector o lectora: motivación, esfuerzo, compromiso, honestidad. ¿Demasiado para los tiempos que corren? Al contrario: indispensables. Una inversión, eso sí, con beneficios garantizados: no virtuales y «cortoplacistas», sino tangibles y duraderos. Corren buenos tiempos para la lírica (lo personal, lo íntimo, lo micro). Corren, también, excelentes tiempos para la épica (lo general, lo social, lo macro)".  

Con un prólogo así, y un índice como el que sigue, emulando las cuatro estaciones de Vivaldi o de Arcimboldo, creo que crece el interés: 

- PRIMAVERA. Habilidades personales intrapersonales. 

- VERANO. Habilidades para el diagnóstico de conductas. 

- OTOÑO. Habilidades para la siembra de los 6 verbos claves en comunicación. 

- INVIERNO. Habilidades para promover cambios en sus emociones y en sus conductas. 

- EPÍLOGO DE DOLOR, con las siguientes consideraciones: 

1) Basta ya de tanto bla, bla, bla. 

2) Basta ya de hacer por hacer o de hacer por manipular. 

3) Basta ya de predicar A y hacer B o C. 

4) Basta ya de poner trabas. 

5) Basta ya de ir con la ley en la mano, blandiéndola como una espada. 

6) Basta ya de esperar que llegue la sangre al río. 

7) Basta ya de lamentos y de lamerse las heridas. 

8) Basta ya de tantas pastillas para las emociones. 

9) Para acabar mejor: autorretratos. 

En palabras de Aristóteles, "Somos lo que hacemos cada día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito". Porque en Sanidad debe existir un compromiso por alcanzar y mantener un nivel de excelencia en todo lo que hacemos. Excelencia orientada a los tres protagonistas del sistema sanitario: especialmente a los pacientes (y familiares), pero también en profesionales y, sin duda, en gestores y directivos. Excelencia que contribuya a una gestión de calidad total y que permita establecer un feed-back continuo de mejora, que nos haga mejores profesionales. 

Estandarizar un plan de mejora continua en la práctica habitual y abogar en todo momento por la excelencia clínica, principalmente en los “momentos de la verdad”, es misión de todos, pero especialmente es misión de los directivos, siempre más líderes que jefes.

En Sanidad tenemos que "besarnos" más

Lo cierto es que en este blog estamos de lo más cariñosos últimamente. 

En Nochebuena lanzamos el ABRAZOZUMAB, ese magnífico acto de compartir afecto por el abrazo en el trabajo (la terminación con sufijo en forma de anticuerpo monoclonal fue una estrategia de marketing para que calara más hondo, of course). 

Y hoy, Saint Valentin´s Day, lanzamos esta entrada con sabor a besos. En fin, será por aquéllo que prometimos a principio de año que, ante tanta crisis (económica y moral), nos atrevíamos a soñar. 

Si, en Sanidad tenemos que "besarnos" más. Porque el principio KISS es de un valor incalculable en toda organización, también en nuestras organizaciones sanitarias. El principio KISS (del inglés Keep It Simple, Stupid o de Keep It Short and Simple) es un acrónimo que recomienda el uso de instrucciones sencillas y comprensibles, rechazando lo enrevesado e innecesario. 

¿Se os ocurren cuántos KISS podríamos aplicar cada día en nuestro trabajo en centros sanitarios?. A mi se me ocurren unos cuantos a bote pronto: sistemas informáticos obsoletos con contraseñas diferentes y actos llenos de "ensayo-error" para acceder a una radiografía o a una analítica de un paciente; historias clínicas no homogéneas entre hospitales o dentro del mismo hospital, entre servicios o dentro del mismo servicio; incapacidad de compartir información médica de un mismo paciente en centros sanitarios separados pocos kilómetros de distancia; circuitos de pacientes y pruebas complementarias en contra de la consulta única o de la hospitalización de corta estancia; etc.

El principio KISS es un punto de partida indispensable para la excelencia de un servicio sanitario, el principio KISS es un momento de la verdad para conseguir servicios 5 estrellas. El principio KISS es clave para fomentar proyectos de gestión sanitaria rigurosos y que incluye: 

- Un análisis de la organización o servicio sanitario a través de un DAFO: análisis interno (Debilidades y Fortalezas) y externo (Amenazas y Oportunidades). 

- La estrategia a adoptar a través de un CAME: Corregir (las debilidades), Afrontar (las amenazas), Modificar (las fortalezas) y Emprender (las oportunidades). 

- La Misión, Visión y Valores de la organización. 

- El desarrollo estratégico, con Objetivos, Líneas estratégicas y Acciones. 

- El plan de acción por responsable. 

- El cronograma para el plan de acciones. 

Así de simple, así de KISS..., nada nuevo que no se aprenda en un curso de iniciación de MBA (Master in Business Administration). Pero, realmente, ¿funcionamos así en nuestros servicios, en nuestros centros de salud, en nuestros hospitales,...?. Sabemos dónde vamos, por qué, para qué, para quién, cuándo, cómo y quiénes. 

Mientras reflexionamos sobre estos aspectos, empecemos por "besarnos" un poco más. Agradeceremos el cariño y, de paso, comenzaremos a ser algo más KISS. 

Aprovechamos este momento KISS de este Saint Valentine´s Day para compartir el artículo publicado hace un mes en blog de El País, "El viajero astuto" y que nos habla de "10 lugares donde robar un beso por San Valentín". 

¿Será un sueño llegar a entornos sanitarios KISS?. No lo sé... De momento, disfrutar con la belleza de esta canción "DREAMS" con la música que nos regalan Andrea, Sharon, Caroline y Jim, cuatro hermanos irlandeses a los que echamos mucho de menos y que esperamos que vuelvan a ser The Corrs.  

¡¡ Feliz San Valentín y que podáis compartir muchos besos !!

 

No queremos hospitales como el de Stafford en España

No queremos hospitales como el de Stafford en España. Al menos, yo no los quiero. ¿Alguien más no los quiere?

Para quien no se haya enterado de la noticia, el hospital de Stafford está en el Reino Unido, pertenece al sacrosanto e idealizado por muchos National Health Service Británico y su gestión es privada, por una fundación sin ánimo de lucro (a muchos nos suena esto).

¿Qué dice la noticia? Entre 2005 y 2009 fallecieron entre 400 y 1200 personas más de las que podía esperarse, según las estadísticas.

A primera vista esto podría parecer una noticia sensacionalista propia de la prensa amarilla. Sin embargo, los datos son parte de las conclusiones de un informe que ha obligado al presidente del gobierno británico, David Cameron, a pedir perdón. Cameron ofrece detalles tan horripilantes como que ""Había pacientes tan desesperados por el agua que bebían de floreros sucios".

Leamos una de las frases clave de este informe: ""El sistema ignoró las señales de advertencia y puso el interés corporativo y control de costos por delante de los pacientes y su seguridad". Y algunos detalles más: "Los pacientes ancianos se quedaron sin alimentar o lavar. Fueron privados de dignidad y respeto. Algunos pacientes tuvieron que hacer sus necesidades en la cama, al no ofrecerles ayuda para ir al baño", explica. En el informe también se señala un control inadecuado del dolor por falta de analgésicos, la existencia de personal insuficientemente cualificado y otras muchas negligencias (el personal de recepción era quien decidía qué pacientes debían ingresar)".

No se trata de una película de terror. No es un centro sanitario del Tercer Mundo. Está sucediendo aquí (Unión Europea) y ahora.

El modelo de "titularidad pública y gestión privada" es el que se nos quiere introducir en España. De hecho, en algunas Comunidades Autónomas ya está establecido. Si nuestros políticos quieren seguir (ojalá que no) por este camino, es necesario conocer a qué situación podemos llegar. Porque se empieza teniendo que pagar por las sillas delos acompañantes del enfermo y quizá terminemos bebiéndonos el agua de los floreros... ¿Queremos eso aquí?

Estemos atentos a las señales de alerta. Declaraciones aparentemente inocentes ("El sector sanitario es un sector económico más") o detalles molestos pero en principio asumibles ("Butacas de pago para acompañantes de pacientes de hospital") pueden conducir, con el tiempo, a que se den aquí situaciones como la del Reino Unido (al parecer hay más centros sanitarios con deficiencias similares a las del siniestro hospital de Stafford). ¿Queremos eso?

Os dejo un vídeo con la noticia tal como ha sido difundida en algunas televisiones de nuestro país. Y estemos vigilantes. Para que no tengamos que bebernos el agua de ningún florero.

La sanidad pública no se vende. Se defiende.

Algo insólito y sin precedentes va a ocurrir hoy en la Sanidad de la Comunidad de Madrid. Comienza una huelga en la sanidad en todos los Hospitales y Centros de Salud. El motivo es el Plan de Medidas de Garantías de Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público de la Comunidad de Madrid. Con este plan se privatiza la gestión de seis hospitales, de 27 centros de salud, se reconvierte al hospital de la Princesa en un hospital geriátrico entre numerosas medidas. Para la gestión de estos hospitales y centros de salud "se sacarán a licitación para que se hagan cargo de ellos empresas especializadas en gestión sanitaria, que funcionan muy bien", según palabras del consejero.

Contra este plan se han manifestado todos los agentes implicados:  las asociaciones de médicos, de enfermeras, colegios profesionales, sindicatos, profesionales de todos los estamentos. La mayoría de las asociaciones médicas madrileñas.
Los jefes de servicio de los hospitales han enviado una carta con 600 firmas. Y así sucesivamente.
Como dice un diputado de la Asamblea de Madrid: "si todos absolutamente están en contra, habría que pensar que algo están haciendo mal"

La huelga para todos los profesionales está convocada el 26 y 27 de noviembre, y el 4 y 5 de diciembre. La huelga para los médicos está convocada de forma indefinida. ¿Que es lo que ha ocurrido para desencadenar esta eclosión? Debe haber argumentos muy poderosos para tomar una decisión ante la que todos, absolutamente todos, están en contra.

Y como este es un blog "basado en pruebas" pues procede analizar las pruebas que apoyen que privatizando los hospitales y centros de salud madrileños, contribuirá a superar la crisis.

1.- Hay que privatizar porque la gestión que realizan las empresas privadas es más barata,
lo cual en tiempo de crisis es una necesidad.
Para responder a esta cuestión son necesarios datos. Desde el  parlamento autonómico se han solicitado, sin exito, informes que prueben que la sanidad privada es más barata. Sin embargo, con los datos disponibles los hospitales de gestion privada de Madrid (Torrejón, Móstoles y Valdemoro) son más caros que otros de características similares. Es decir tienen mayor presupuesto asignado por habitante. Y además en los presupuestos del 2013 se les asigna más dinero, mientras que a los de gestión pública de la asistencia sanitaria se les recorta. Luego, parece que la gestion de los hospitales privados es más cara que la de los hospitales públicos.

2.- La gestión privada de la sanidad produce mejores resultados de salud. En Madrid no hay datos que avalen esa afirmación. Sin embargo los estudios de calidad que analizan la sanidad privada frente a la pública concluyen: los estudios disponibles no apoyan la información de que el sector privado es más eficiente, transparente o  más efectivo que el público.

3.- En el resto de España ya han privatizado la sanidad pública y les ha ido bien. Pues no es así. En el modelo de Cataluña,  el informe de la fundación Avedis Donabedian en el año 2003 concluye: “Para buena parte de los indicadores obtenidos, no se observan en la muestra diferencias estadísticamente significativas entre los tres grupos de provisión definidos”, lo que, en la práctica, no permite presentar el "modelo catalán" como superior al modelo de gestión pública. Y en el modelo de privatización de Alzira de Valencia, el propio consejero de Sanidad de esa comunidad reconoce que extender este modelo está descartado.

4.- En los centros de salud, el modelo actual produce insatisfación de los usuarios. Nada más lejos de la realidad. A pesar de que la Comunidad de Madrid, es la tercera comunidad española que menos gasta  en sanidad por cada persona protegida (solo le ganan Valencia y Baleares), la satisfación de los usuarios madrileños es muy elevada: el 89% recomendarían a sus amigos su centro de salud, su médico o pediatra y su enfermera.

5.- Así que a la vista de  las pruebas disponibles, la privatización de la sanidad pública es más cara, no ha demostrado resultados mejores en salud, quienes lo han hecho no piensan que sea mejor, y además los usuarios de la sanidad pública están bastante satisfechos. Por lo tanto el que alguien persista en la idea de privatizarla,  puede llevar a que algunos piensen que existe un conflicto de intereses.

Que el director general de hospitales de la Comunidad de Madrid haya trabajado en empresas de sanidad privada y fuese nombrado tras ser director de Ribera Salud, empresa adjudicataria varios hospitales de financiación pública, no ayuda a despejar esta duda. Tampoco ayuda a confiar la visualización de una conferencia impartida en la que afirma "pagar al médico no es copago, es financiar con un dinero que cabe en la cesta de la compra".

Por todo lo expuesto,  no es de estrañar que los profesionales y ciudadanos de Madrid estén indignados. Con las acciones de protesta  quieren recordar a los políticos que la Sanidad  no es de ellos, que es de todos. Que tan solo son depositarios, y de forma temporal,  de algo que no les pertenece al igual que la educación, la seguridad, la justicia, la defensa. ¿Se atreverán en el futuro a "externalizar"  (es decir, privatizar) la gestión de la justicia concediendole la gestion a un empresa de temas legales?

Es por ello que todos los hospitales y centros de salud comienzan una huelga no deseada. Para defender lo que es de todos.
El tsunami blanco nos lo recuerda: La sanidad no se vende. Se defiende