El camino de jefe a líder y de líder a "gefe" en el Congreso Nacional de Estudiantes de Medicina

 

El Congreso Nacional de Estudiantes de Medicina (CNEM) que cada año se celebra en el Colegio de Médicos de Alicante gracias a la organización de los estudiantes de Medicina de la Universidad Miguel Hernández se ha convertido, por su calidad y pervivencia, en el congreso más sólido y conocido de estas características en España. Y da buena muestra de ello el que este año 2025 se ha celebrado del 27 al 31 de octubre la XLIII Edición Nacional y la XXI Internacional. 

Mi participación en el CNEM se prolonga ya durante nueve ediciones, en un principio como tutor de las comunicaciones de estudiantes y en las últimas ediciones como ponente: 

- En el año 2016 (XXXIV CNEM) con la organización de la Mesa redonda: “Transexualidad, un abordaje entre la ciencia y la conciencia”. 

- En el año 2021 (XXXIX CNEM) con la ponencia “Los avances que el siglo XXI nos ha aportado al abordaje de la salud al inicio de la vida”. 

 - En el 2022 (XL CNEM) con una novedad, porque se inicia la participación de la Asociación Española de Pediatría (AEP) en la entrega del Premio de Investigación Materno-Infantil, y que se complementó con la ponencia “Pediatría, una especialidad de cine en el CNEM”. 

- En el 2023 (XLI CNEM) se repite la participación de la AEP en la entrega del Premio de Investigación Materno-Infantil, y que asocié a la ponencia “Prevención cuaternaria: la contención como imperativo ético”. 

- En el 2024 (XLII CNEM) una nueva edición de la entrega del Premio de Investigación Materno-Infantil, y que vino de la mano de la ponencia “Pediatría social, crucial frente a la vulnerabilidad en la infancia”. 

Y en este 2025 (XLIII CNEM) se repite la entrega del Premio de Investigación Infantil (en representación de la AEP) y lo hemos vinculado a la ponencia “Liderar no es jefear”. Y ello porque cabe difundir ente los estudiantes la importancia de la gestión de equipos y el liderazgo como herramienta fundamental. 

En este enlace os dejamos la presentación, pero vale la pena recordar el liderazgo situacional y re-conocer en este DECÁLOGO las principales características de un buen líder en sanidad: 

1. Sabe motivar, sabe qué decir en cada momento y cómo decirlo para que el equipo esté dispuesto a dar lo mejor de sí mismo y lograr objetivos. 

2. Es un visionario, visualiza la meta a dónde quiere llegar y traza el diseño de una estrategia para conseguirlo. 

3. Comprende a cada miembro de su equipo y usa el diálogo como gran instrumento. Entiende cuáles son las necesidades de las personas que lidera y es comprensible con ellas. Dialoga hasta quedar afónico, pero también reconoce los límites y hasta donde llegar, es decir, reconoce que "una cosa es una cosa y seis mediadocena". 

4. Conoce las fortalezas y debilidades de cada uno de los compañeros y suple los puntos débiles de unos con los puntos fuertes de otros. Conoce las amenazas y oportunidades de su organización y combate las amenazas potenciando las fortalezas. 

5. Es seguido por el equipo, es respetado pero querido al mismo tiempo. Un líder tiene que ser capaz de generar la confianza necesaria para que todos caminen en la misma dirección. y el buen líder sabrá cómo mantener el difícil equilibrio ya comentado pro Maquiavelo en "El Príncipe" entre temor y amor. Y entre ese temor y amor, aparece la conocida soledad del jefe, que hay que aceptar como dentro del sueldo... y combatirlo con la mejor de las resiliencias. 

6. Persigue beneficios a nivel grupal y no individual. Busca el bien común no la gloria solitaria, porque lo común perdura en el tiempo, lo individual es siempre cortoplacista. Lo dice un proverbio africano: "Si quieres ir rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado". 

7. Libera el potencial de las personas. Aporta la confianza que cada componente del equipo necesita para dar lo mejor de sí mismos. Teniendo en cuenta que en sanidad conviene saber que no nos reunimos de manos de obra, sino de cerebro de obra: los mejores cerebros de obra, que son nuestros compañeros, todos con una gran formación. 

8. Cree en lo que hace. Si él mismo no confía en lo que está haciendo, difícilmente lo podrá transmitir a su equipo. Y lo hace con ilusión y pasión, ¿por qué no...? 

9. Sabe solucionar problemas, es resolutivo. Es creativo y capaz de vislumbrar varios caminos para resolver el mismo problema. Y además los problemas se deben solucionar en el menor tiempo posible, mejor antídoto frente a la maligna procrastinación. 

10. Es observador. Estudia cuidadosamente su entorno y detecta las oportunidades que se presentan ante él, es entrañable y detecta la bondad de las personas que trabajan con él. Y aquí entramos en un campo maravilloso, ya bien defendido por Joan Carles March en su libro "Lidera con corazón", muy recomendable. 

Un camino de jefe a líder, y de líder a “gefe” (gestor de felicidad). Porque “jefear” no es complicado, pero conocemos los resultados. Lo importante (y complicado) es liderar. Eso nos hace mejores a todos, con un efecto Pigmalion maravilloso... 

En este vídeo, creado por NotebookLM usando la ponencia previa, se resumen de forma amena los principales mensajes.

 

Decálogo de recomendaciones para el uso responsable de imágenes de menores en contextos sanitarios

 

La práctica de compartir imágenes de niños y niñas en contextos sanitarios, ya sea en redes sociales, publicaciones institucionales, medios de comunicación o campañas de sensibilización, debe abordarse con extrema precaución. Así lo ha advertido el Comité de Bioética de la Asociación Española de Pediatría, que hace unos meses publicó una serie de recomendaciones éticas dirigidas tanto a profesionales como a instituciones y familias, con el objetivo de preservar la intimidad, la dignidad y los derechos de la infancia. 

El documento completo se puede revisar en este enlace, pero vale la pena recordar este diálogo para hacer buen uso de ello.

1. Prudencia: antes de publicar una imagen, es fundamental preguntarse: “¿Esto protege al menor? ¿Esto le respeta? ¿Qué impacto puede tener?” Si la respuesta a las primeras preguntas no es claramente afirmativa, lo prudente es no difundirla. 

2. Consentimiento: la toma y difusión de imágenes debe contar con el consentimiento explícito de los padres o tutores, y, si el menor tiene suficiente madurez, también con su opinión. Este consentimiento debe estar documentado. 

3. Respeto: las imágenes no deben mostrar al menor en situaciones humillantes, dolorosas o invasivas que puedan dañar su dignidad. 

4. Privacidad: salvaguardar la privacidad de los niños, niñas y sus familias. Siempre se debe evitar que se identifique al menor en las imágenes compartidas y limitar la imagen a los aspectos relevantes. 

5. Responsabilidad: incluso en contextos educativos o de formación, siempre debe respetarse la intimidad de cada familia. Aunque no se haya tomado la imagen, al usarla se asume la responsabilidad. 

6. Empatía: evitar imágenes que exploten el dolor o con un gran componente emocional que busquen generar reacciones o la autopromoción. Las imágenes deben ser respetuosas y centrarse en el mensaje, no en la exposición del menor. 

7. Regulación: seguir las normas del centro de trabajo sobre el uso de redes sociales, así como la legislación vigente. Si no existen, fomentar que se elaboren. 

8. Profesionalidad: las redes no deben ser un espacio para hacer diagnósticos. Cada paciente merece una atención profesional personalizada, no hacer respuestas genéricas online como si todos los pacientes fueran iguales. 

9. Coherencia: no pedir a las familias que envíen imágenes de sus hijos/as salvo que sea absolutamente necesario. Si lo hacen, cuidar su uso y eliminarlas cuando ya no se necesiten o justificar su inclusión en los registros documentales adecuados, como la historia clínica. 

10. Educación: fomentar una actitud de respeto en el uso de la información en redes por parte del menor y su familia. Explicarles qué riesgos existen y cómo cuidarse en el entorno digital.

Porque este documento sitúa el bienestar del menor en el centro de cualquier práctica comunicativa que implique su imagen. Aunque la difusión de fotografías o vídeos de menores puede partir de iniciativas bienintencionadas como visibilizar una enfermedad, sensibilizar a la sociedad o mostrar el trabajo sanitario, el comité recuerda que no siempre se mide adecuadamente el impacto que estas imágenes pueden tener en el desarrollo personal, la vida social o la autoestima del menor, especialmente cuando quedan expuestas en entornos digitales de difícil control.

La dislexia precisa sinergias entre educación y sanidad

 

El pasado 8 de febrero tuvo lugar en el Colegio de Médicos de Alicante el II Congreso de Dislexia de la Comunitat Valenciana, un espacio dedicado a la formación, el intercambio de conocimientos y el fortalecimiento de las sinergias entre los ámbitos educativo y sanitario. Bajo el lema «Nuevas perspectivas en educación y sanidad», este evento reunió a expertos destacados para abordar la dislexia desde un enfoque integral e inclusivo, priorizando el bienestar emocional y el desarrollo académico del alumnado. 

Son muchas las definiciones de dislexia (DSM-V, OMS, APA, AEP,…), pero de forma sintética cabe decir que es un trastorno del neurodesarrollo que afecta la capacidad de una persona para leer y escribir de manera fluida y precisa. No es un problema de inteligencia, sino una diferencia en la forma en que el cerebro procesa el lenguaje. Las dificultades que pueden experimentar las personas con dislexia son dificultad para leer palabras con precisión y fluidez, para comprender lo que leen, para deletrear, para organizar ideas y expresarlas por escrito, para seguir instrucciones, o para recordar información. 

El diagnóstico de la dislexia generalmente lo realiza un profesional de la salud, como un psicólogo educativo o un logopeda, pero donde el pediatra debe estar también implicado (al menos, en la sospecha). El proceso de diagnóstico puede incluir la evaluación de las habilidades de lectura y escritura, así como la evaluación de otras habilidades cognitivas (como la conciencia fonológica, la memoria de trabajo y la velocidad de procesamiento) y su historial del desarrollo (tanto del lenguaje como habilidades académicas a lo largo del tiempo). Y ello para diferenciar la variabilidad fisiológica de la lecto-escritura de la dislexia (y en esta valorar la dislexia sintomática o comórbida – asociada a TDAH, TEA u otros procesos – de la dislexia primaria, quizás menos frecuente). 

Se habla de una prevalencia de hasta el 10% en la población, pero es una entidad claramente infradiagnosticada. Y es causa de fracaso escolar y abandono escolar (al igual que otros trastornos del neurodesarrollo). Y cabe no olvidar que España tiene el triste título de encabezar la tasa de abandono escolar de la Unión Europea, con una media de 16,4% (oscilando entre el 9,4% del País Vasco y el 32% de Baleares), muy por encima de la media de la Unión Europea que está en un 9,9%. Todo un problema de salud educativa. Y la identificación temprana es importante, por lo que pudimos conocer algunas pruebas de cribado como Prodiscat para educadores y Prodicat Pediátrico para pediatras de atención primaria. Vale la pena revisar este enlace para conocer bien esta herramienta, de fácil utilización en las revisiones pediátricas a los 4, 5, 6, 7, 8-9 y 10-11 años. 

Cabe conocer que no hay cura para la dislexia, pero hay tratamientos y estrategias que pueden ayudar a las personas a mejorar sus habilidades de lectura y escritura. Estos pueden incluir: intervención educativa especializada y adaptada a cada alumno con dislexia, terapia del habla y lenguaje con un logopeda y adaptaciones en el aula (como tiempo adicional para completar tareas, uso de tecnología de asistencia y modificaciones en el formato de las tareas). 

Porque la esencia es ponerle mucho corazón a sus dos ambientes de vida y crecimiento (la familia y la escuela) y desde podemos ayudar ofreciendo apoyo emocional incondicional (es clave cuidar la autoestima), buscando ayuda profesional (logopedas, psicoterapeutas), siendo pacientes (y celebrando los pequeños logros y avances), fomentando la lectura por placer y apoyarse en herramientas tecnológicas (como lectores de pantalla, software de reconocimiento de voz y correctores ortográficos).

El II Congreso de Dislexia da la Comunidad Valenciana fue diseñado para profesionales de la educación, la sanidad y familias comprometidas con la mejora de las prácticas inclusivas, allí donde exploraremos herramientas prácticas, recursos normativos y las últimas investigaciones para garantizar una atención eficaz y holística que permita a cada persona con dislexia alcanzar su máximo potencial. Y podemos asegurar que ha tenido un éxito que superó las expectativas, con más de 500 inscritos, en un congreso que acaparó las “5C” de la asociación TRENCA-DIS, responsable de la organización: ciencia, conciencia, calidad, color y calor. Porque allí se reunieron verdaderos expertos en la materia, como las dos conferencias magistrales (a cargo del Dr. Miquel Casas Brugué, catedrático Honorio de Psiquiatría de la Universidad Autónoma de Barcelona, y de Luz Rello Sánchez, investigadora en Change Dyslexia, dos personas muy inspiradoras) y las dos mesas redondas (una dedicada a la docencia y otra a la sanidad). 

Y queremos finalizar con las conclusiones de este congreso: 

- La neurodiversidad es una realidad y el reto es cómo encuadrar las variantes de la normalidad en la lecto-escritura de lo patológico, cómo ayudar con el diagnóstico precoz sin poner etiquetas innecesarias. 

- El abordaje de la dislexia es más cercano a la educación y psicopedagogía que a la sanidad. Por tanto, nuestra formación como sanitarios tiene un amplio margen de mejora. 

- Es necesaria la incorporación en Pediatría de Atención Primaria de instrumentos que permitan la detección temprana de dislexia mediante protocolos o cuestionarios que estén incluidos en la cartilla del niño sano. 

- Es importante que las pruebas para la detección de dislexia sean válidas y fiables. Pero más importante es que los programas funcionen: y que el diagnóstico certero vaya de la mano de las adaptaciones curriculares correctas en tiempo y modo. 

- Necesitamos un profesorado informado, sensibilizado y con formación suficiente, capaza de detectar a tiempo esta dificultad del aprendizaje que afecta hasta el 10% del aula. 

- La detección a cualquier edad y el empleo de medidas adecuadas redundarán en el bienestar psicoemocional de las personas con dislexia y evitará el riesgo de fracaso escolar y exclusión sociolaboral. 

- Es imprescindible la colaboración entre Educación y Sanidad, para que a partir del cribado realizado en Atención Primaria se puedan implementar en el entorno educativo los métodos de evaluación y las medidas adecuadas que permitan alcanzar el éxito académico.

Mapa de los médicos extracomunitarios en España 2018-2022

 

La falta de médicos en España, especialmente en algunas especialidades, está activando la contratación de médicos extracomunitarios (de fura de la Unión Europea). Si estos no han realizado el MIR en España, su título necesita el reconocimiento del Ministerio de Sanidad y en este enlace se pueden revisar los requisitos y preguntas frecuentes. 

Diario Médico realizó en el mes de enero una interesante infografía al respecto, y que se puede resumir en estos datos: 

- Durante el periodo 2018-2022 se han reconocido 361 títulos extracomunitarios: 34 en 2018, 36 en 2019, 80 en 2020, 119 en 2021 y 92 en 2022. 

- La distribución por países es: 134 de Cuba, 90 de Argentina, 89 de Venezuela, 13 de México, 8 de Colombia, 6 de Perú, 4 de Uruguay, 3 de República Dominicana, 3 de Brasil, 2 de Chile, 2 de Ucrania, 2 de Siria y uno de varios países (Bielorrusia, Estados Unidos, Moldavia, Nicaragua, Paraguay, Togo). 

- El número de extracomunitarios por especialidad es: 90 de Medicina de Familia, 61 de Pediatría, 46 de Anestesia, 41 de Cardiología, 21 de Ginecología, 15 de Oftalmología, 9 de Cirugía Ortopédica, 8 de Radiodiagnóstico, 8 de Urología, 7 de Aparato Digestivo, 6 de Otorrinolaringología, 5 de Cirugía General, 4 de Neurocirugía, 4 de Psiquiatría, y otras especialidades con 3, 2 o 1 médico extracomunitario. 

- En el caso de los 61 médicos extracomunitarios en estos cinco años de nuestra especialidad, Pediatría, el país de origen es: 27 de Argentina, 17 de Venezuela, 10 de Cuba, 3 de México, 2 de Uruguay, 1 de República Dominicana y 1 de Siria. 

Porque la cuestión no es que estos compañeros médicos extracomunitarios ocupen plazas de diferentes especialidades. El problema es que esto procede de una mala gestión de plazas universitarias en Medicina y plazas MIR en nuestro sistema sanitario, siendo un tema conocido hace décadas.

Cuando el efecto Dunning-Kruger se traslada al Ministerio de Sanidad… échate a temblar

Se dice a nivel popular que “de fútbol y de medicina todo el mundo opina”. Y esto porque no hay quien no sea experto en ambos temas sin más dotes que los que él se conceda. Aunque, claro está, no es lo mismo desvelar el enigma de Bale en el Real Madrid o de Dembelé en el F.C. Barcelona, que intentar resolver la pandemia de la COVID-19 y tener la solución a lo que hacer con las pruebas diagnósticas frente al SARS-CoV-2. Hay un trecho, pero el que es osado no lo conoce… Y por eso yo llevo tiempo pensado que deberíamos cerrar las Facultades de Medicina en España, primero porque sobran la mitad per se (y esto es verídico) y otra porque muchos se han vuelto catedráticos de Medicina sin estudiar un libro de anatomía, patología médica o epidemiología (por lo que quizás no valga la pena el esfuerzo de seguir con la enseñanza tradicional). 

Por tanto, esto es un ejemplo de que no es nada nuevo lo que describieron allá por el año 1999 dos profesores de psicología de Nueva York, ejerciendo en la Universidad de Cornell, David Dunning y Justin Kruger. De sus estudios concluyeron lo siguiente: «La sobrevaloración del incompetente nace de la mala interpretación de la capacidad de uno mismo. La infravaloración del competente nace de la mala interpretación de la capacidad de los demás». A ello le llamaron el EFECTO DUNNING-KRUGER que, en román paladino, puede resumirse en la frase: cuanto menos sabemos, más creemos saber. Es un sesgo cognitivo según el cual, las personas con menos habilidades, capacidades y conocimientos tienden a sobrestimar esas mismas habilidades, capacidades y conocimientos. Como resultado, estas personas suelen convertirse en gente que opina sobre todo lo que escucha sin tener idea, pero pensando que sabe mucho más que los demás. O que se atreven a ejercer de algo que no les va ni les viene. 

Estos dos psicólogos dedicaron parte de su vida a demostrar su “efecto” con experimentos varios. Y a intentar responder a varias preguntas: 

- ¿Por qué cuanto menos sabemos más creemos saber? 

Porque existe una percepción irreal de algo tan básico como que para hacer algo bien, debemos tener al menos un mínimo de habilidades y competencias que nos permitan estimar con cierto grado de exactitud cómo será nuestro desempeño en la tarea. De hecho, el efecto Dunning-Kruger se puede aplicar a todas las áreas de la vida y en la práctica creemos que sabemos todo lo que es necesario saber para ejercer un cargo. 

- ¿Cómo minimizar el efecto Dunning-Kruger? 

Todos cometemos errores por falta de cálculo, conocimientos y previsión. Los errores no son negativos y no debemos huir de ellos sino que podemos convertirlos en herramientas de aprendizaje, pero debemos mantenernos atentos a este sesgo cognitivo porque la incompetencia y la falta de autocrítica no solo hará que lleguemos a conclusiones equivocadas, sino que también nos impulsará a tomar malas decisiones que terminen dañándonos (o dañando a otros). 

Por ello, para minimizar el efecto Dunning-Kruger y no convertirnos en esa persona que opina sobre todo sin tener idea de nada o que asumen cargos que les vienen grandes o a destiempo, lo más importante es aplicar estas sencillas reglas: 1) sé consciente al menos de la existencia de este sesgo cognitivo; 2) deja siempre un espacio para la duda, para formas diferentes de pensar y hacer las cosas; 3) opina siempre desde el respeto a los demás, por muy seguro que estés de tu opinión, no intentes imponerla. 

- ¿Cómo lidiar con las personas que no reconocen su incompetencia o desconocimiento? 

Las personas que opinan tajantemente sobre todo sin tener ni idea y que subestiman a los demás suelen generar un gran malestar. Nuestra primera reacción será irritarnos o enfadarnos, algo perfectamente comprensible, pero no servirá de nada. En su lugar debemos aprender a mantener la calma, porque debemos recordar que solo debería afectarnos aquello a lo que le das poder, lo que consideras significativo. Y sin duda, la opinión de una persona que no es experta en la materia y ni siquiera sabe de lo que habla, no debería ser significativa. Pero es que a veces – lo malo – es que estos inexpertos en el tema ocupan puestos relevantes, muy relevantes. 

El problema, además, es que las personas afectas del efecto Dunning-Kruger no se limitan a dar una opinión ni a sugerir, sino que intentan imponer sus ideas. Si esas ideas son de una persona de la calle, pues bueno va… Pero si esas ideas proceden de un político con dicho “efecto” (repasemos la calidad de nuestros políticos, que ni uno ni diez asesores corrigen - solo incrementan el gasto al erario público -), pueden acabar en Reales Decretos, Leyes o Normativas publicadas en Boletines Oficiales. Y es entonces cuando aparecen recomendaciones sin ton ni son, de esas a las que estamos habituados en los últimos meses, que duran unas horas o pocos días, hasta ser revocadas o sustituidas. 

En el Ministerio de Sanidad hemos sufrido mucho este efecto de Dunning-Kruger a lo largo de nuestra historia democrática. Todos recordamos nombres de ministros de Sanidad vinculados a diferentes signos políticos que fueron, como poco, muy peculiares, pero nada gratificantes para los que trabajamos en esta profesión. Pero la situación actual ha debido ser muy especial para Salvador Illa, un licenciado en Filosofía por la Universidad de Barcelona y MBA en el IESE Business School por la Universidad de Navarra (como yo, como muchos), cuyos méritos para aceptar esta cartera no se reconocen, aunque si su vinculación política como alcalde de La Roca del Vallés (por ejemplo, durante su mandato se construyo el Outlet La Roca Village) y secretario de Organización del PSC, de la mano de Miquel Iceta. A priori un Ministerio de Sanidad que parecía cómodo y por dos razones: 1) porque se había eliminado de esta cartera Consumo y Bienestar Social (si gestionado en el periodo previo por María Luisa Carcedo, licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Oviedo y diplomada en Medicina de Empresa, como nos gusta a los sanitarios que sea… no sé si a todos, pero a la inmensa mayoría, por lógico y coherente); y 2) porque todas las Comunidades Autónomas tienen transferidas las competencias de sanidad, y las competencias exclusivas del Estado en el ámbito sanitario son muy pocas: Sanidad Exterior, bases y coordinación general de la sanidad y legislación sobre productos farmacéuticos. 

Pero resulta que, prácticamente a los dos meses de su nombramiento, apareció la pandemia COVID-19, un tema para que era importante venir bien formado en sanidad desde casa y desde joven. Al menos para conocer cosas básicas y esenciales en el tema y poder tomar decisiones eficientes y cruciales. Pongamos por ejemplo los tan populares test diagnósticos frente a este virus: que menos que conocer la diferencia entre sensibilidad-especificad de una prueba diagnóstica respecto a sus valores predictivos y saber calcular los cocientes de probabilidad (positivos y negativos), pues sin temas básicos de poco sirve pasar a destiempo de lo de “test para casi nadie” (cuando había mucha enfermedad y no se hizo una buena compra de pruebas) a “test para casi todos” (cuando ya no hay casi enfermedad). O en temas de control y prevención de enfermedades, para no contradecirse entre "la mascarilla no es necesaria" (cuando la carga de la enfermedad en la población era muy alta) y "mascarillas para todo y para todos" (cuando apenas hay enfermedad en la población). Es como si yo tuviera que explicar en una Facultad de Filosofía, con mi escasa formación (aunque con interés y buenas palabras) la esencia de las meditaciones metafísicas de Descartes o el criticismo de la filosofía kantiana. Pues entiendo que haría un pan como unas tortas… Y por ello tuvo que volver la figura del Dr. Fernando Simón, este epidemiólogo maño metido en mil batallas, pero al menos dos recientes: portavoz del Comité especial sobre la enfermedad del virus del Ébola en España en 2014 (con gobierno del Partido Popular) y como portavoz del Ministerio de Sanidad contra la pandemia de enfermedad COVID-19 en 2020 (con gobierno del Partido Socialista). A él (médico) y a tantos sanitarios, nuestro agradecimiento por su trabajo y por no presentar el efecto de Dunning-Kruger. 

Lo que ha ocurrido en España con la enfermedad COVID-19 no lo vamos a repetir. No vamos a entrar en debates de si hemos sido los peores del mundo o los peores de Europa, o los penúltimos o por la mitad (vaya usted a saber) en la gestión de la crisis del coronavirus. Pero que no ha ido nada bien, eso no creo que lo discuta nadie. Y que los malos resultados (realmente dramáticos en mortalidad) y una gestión deficitaria no son culpa de la ciudadanía, a quien ahora se le tiene atemorizada con el “rebrote” (ojo, a la mínima le van a llamar rebrote y señalarnos que cómo somos los españoles de a pie), sino es culpa de los políticos, y de este Ministerio de Sanidad que ha ido como pollo sin cabeza. Y es preocupante la falta de confianza que el entorno sanitario ha tenido a esta gestión. Porque los sanitarios que se han enfrentado de cara a la enfermedad en los hospitales, centros de salud y residencias de ancianos hubieran deseado tener mucha más sintonía con su Ministro de Sanidad y mucho menos efecto Dunning-Kruger. 

Porque la sanidad es muy importante en un país. Y los sanitarios somos importantes siempre (no solo cuando truena, como Santa Bárbara). Y por ello los sanitarios nos merecemos un Ministerio de Sanidad en cuyo liderazgo no haya personas con efecto de Dunning-Kruger. Y para subsanar esto es importante lo de zapatero a tus zapatos, y no creo que sea tan difícil elegir a un sanitario con bagaje en su profesión, y con todos los MBA, Másteres y Cursos de gestión y organización que sean menester, pues con ese perfil hay centenares de profesionales que harían esta labor con una gran base de partida (la mayoría seguramente sin perfil político, pero pueden ir de independientes). Porque como me dijo una profesora en mi MBA del IESE Business School (como el de nuestro ministro): “en sanidad no se trabaja con mano de obra, se trabaja con cerebros de obra”. 

Y en un lugar como es la profesión de sanitarios con tantos “cerebros de obra” se nota mucho, a la legua, el efecto de Dunning-Kruger.  No perdamos la oportunidad de aprender con los errores (este ha costado muy caro) y que al frente de las instituciones no haya jefes sino líderes, no haya políticos sino técnicos profesionales en la materia con una brillante trayectoria previa que le avale. 

Profesionalismo médico: calidad y calidez

La ética y el profesionalismo constituyen el fundamento de la actividad de la medicina, que es una empresa intensamente moral. El profesionalismo no es sólo la base del contrato social de la medicina, sino, principalmente, una fuerza estructuralmente estabilizadora y moralmente protectora de la sociedad. El concepto de profesionalismo médico no es nada nuevo, pues hace décadas que se habla de él, pero reaparecen los artículos para concienciar y cimentar este fundamento esencial en nuestro quehacer. 

El profesionalismo incluye cuatro componentes fundamentales: 

1. Conocimiento especializado, o sea erudición y sabiduría en la medicina como ciencia. 

2. Autonomía en la toma de decisiones, que, en el caso específico de la medicina constituye la esencia del acto médico. 

3. Compromiso de servicio a la sociedad, en el contexto ético, moral y deontológico de la medicina. 

4. Autorregulación, que diferencia a las profesiones de los oficios. 

El Medical Professionalism Project plantea una hoja de ruta para el nuevo milenio: el fortalecimiento del profesionalismo médico, con base en tres principios y 10 compromisos. 

Los tres principios fundamentales son: 

1. Principio de primacía del bienestar del paciente. Se refiere a la obligación de servir los intereses del paciente, con altruismo en la construcción de la relación médico-paciente. Ni las fuerzas del mercado, ni las presiones sociales, ni las exigencias administrativas pueden interferir con la aplicación de este principio. 

2. Principio de la autonomía del paciente. Los médicos deben tener respeto por la autonomía del paciente, deben ser honestos y darle el poder para la toma de decisiones informadas sobre su tratamiento. Pero las decisiones del paciente no deben ir en contra de las prácticas éticas ni dar lugar a demandas por atención inadecuada. 

3. Principio de justicia social. La profesión médica debe propender por la justicia en los sistemas de salud, incluyendo la adecuada distribución de los recursos. Los médicos deben esforzarse en eliminar la discriminación en los servicios de salud, sea por raza, género, estatus socioeconómico, etnia, religión o cualquiera otra categoría social. 

Y los 10 compromisos profesionales son: 

1. Compromiso con las competencias profesionales. Los médicos deben estar comprometidos con el aprendizaje de por vida para mantener actualizados su conocimiento y habilidades en tal forma que siempre puedan prestar servicios de calidad, y la profesión médica establecer mecanismos para garantizar este objetivo. 

2. Compromiso de honestidad con los pacientes. Este compromiso implica que el médico provea información completa y honesta al paciente antes de su consentimiento para iniciar tratamiento. Si un paciente resulta lesionado como consecuencia del tratamiento, él o ella deben ser prontamente informados. El reporte en el análisis de los errores médicos sirve para la prevención y la implementación de estrategias de compensación. 

3. Compromiso con la confidencialidad. La confianza del paciente depende en grado extremo de la confidencialidad. Este principio es hoy de capital importancia, dada la amplia utilización de los medios electrónicos y la creciente accesibilidad a información genética. Sin embargo, el médico debe considerar el sacrificio de la confidencialidad si se pone en peligro el bien público, por ejemplo el daño que puede ocurrir a otros. 

4. Compromiso de mantener buenas relaciones con los pacientes. Dada la vulnerabilidad y dependencia de los pacientes, se deben evitar determinadas relaciones entre los médicos y sus pacientes, especialmente en cuanto a asuntos sexuales, explotación financiera u otro propósito similar. 

5. Compromiso de mejorar la calidad de la atención. Los médicos deben estar continuamente empeñados en la superación de la calidad de la atención. Esto se refiere no sólo a mantener sus competencias, sino también a la colaboración con otros profesionales para reducir el error médico, elevar los niveles de seguridad del paciente, minimizar la excesiva utilización de los recursos y optimizar el resultado final de la atención. Este propósito debe ser tanto una acción individual, como una acción colectiva a través de las asociaciones y sociedades profesionales y científicas. 

6. Compromiso de mejorar el acceso a los servicios de salud. Los médicos, en forma individual y colectiva, deben preocuparse por reducir las barreras al acceso a servicios de salud equitativos y de calidad. 

7. Compromiso con una distribución justa de los recursos finitos. El médico, al tiempo que brinda una atención adecuada para las necesidades del paciente, debe tener en cuenta el uso juicioso y costo-efectivo de los limitados recursos. La provisión de servicios innecesarios puede resultar en daño al paciente y desperdicia los recursos que deben estar disponibles para otros. 

8. Compromiso con el conocimiento científico. Mucho del contrato social de la medicina con la sociedad se basa en la integridad y el uso apropiado del conocimiento científico y de la tecnología. Los médicos deben ser baluartes de los estándares científicos, promover la investigación y crear nuevos conocimientos. 

9. Compromiso de mantener la confianza manejando los conflictos de interés. Los médicos y sus organizaciones se enfrentan a oportunidades que pueden poner en peligro sus responsabilidades profesionales cuando aceptan ganancias económicas o ventajas personales. Esto puede ocurrir en la relación con las industrias con ánimo de lucro, incluyendo las de los equipos médicos, las compañías aseguradoras y las casas farmacéuticas. 

10.Compromiso con las responsabilidades profesionales. Como miembros de una profesión, los médicos deben trabajar en colaboración a fin de maximizar la calidad de la atención, respetarse los unos con los otros y participar en el proceso de autorregulación, el cual incluye aplicar medidas disciplinarias a quienes fallen en la observación de los estándares profesionales. 

Recordamos estos tres principios y 10 compromisos, y recordamos el último artículo sobre la materia de mi buen amigo Pablo González, "Enseñando profesionalismo médico: una reflexión humanística", quien cita una frase del profesor Nuccio Ordine: "Si dejamos morir lo gratuito, si renunciamos a la fuerza generadora de lo inútil, si escuchamos únicamente el mortífero canto de sirenas que nos impele a perseguir el beneficio, sólo seremos capaces de producir una colectividad enferma y sin memoria que, extraviada, acabará por perder el sentido de sí misma y de la vida. Y en ese momento, cuando la desertificación del espiritu nos haya ya agostado, será en verdad difícil imaginar que el ignorante homo sapiens pueda desempeñar todavía un papel en la tarea de hacer más humana la humanidad".

Porque el profesionalismo da calidad y calidez a nuestra profesión...

El método Lean y la gestión de la sanidad

La traducción de “lean” sería algo así como esbelto, limpio, ajustado y sin desperdicios. Y es un término inglés que se ha utilizado para designar una metodología de trabajo ideada por la marca Toyota tras la II Guerra Mundial para mejorar su producción y que se basa en dos principios: optimizar los flujos de trabajo y dar participación en las mejoras a aquéllos que realmente saben cómo mejorar cada apartado. Y en resumen, el MÉTODO LEAN predica eliminar lo superfluo, esto es, lo que no aporta valor; y se fundamenta en utilizar la mínima cantidad de recursos para entregar el máximo valor a los clientes. Casi nada la del ojo, y lo llevaba en la mano… 

Pues bien, un reciente artículo de Diario Médico titulado “El Lean ha entrado de puntillas en el Sistema Nacional de Salud para mejorarlo” reflexiona sobre lo positivo de su implementación en la gestión de un hospital público, las fortalezas y oportunidades que tendría, pero las debilidades y amenazas que implica en el formato actual. Porque basta pensar en la metodología de trabajo de un hospital público para darnos cuenta del contraste. O de la universidad española. Dos ejemplos que los médicos tenemos muy a mano y cada día. Pues bien, parece claro que necesitamos el “lean” para mejorarlo… y ganar eficiencia. Ojalá…

Se ha estudiado que en las empresas (también las sanitarias), el 55% del trabajo no tiene valor añadido, el 35% son actividades necesarias pero sin valor – en el caso sanitario, tareas burocráticas principalmente – y solo el 10% presentan valor añadido. En el caso de la sanidad el “valor añadido” viene del cliente, por lo que se trata de mejorar para el paciente. Y en este caso tenemos el “valor” con mayúsculas que supone mejorar la calidad de vida del paciente pero también el “valor” con minúsculas – lo que no quiere decir que sea menos importante – que es el trato, la empatía, la hostelería, las esperas, etc.

Los principios clave del Lean Manufacturing son: 
-Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
- Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
- Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
- Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
- Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Una de las bases de la metodología LEAN son las “5S”: subordinar, sistematizar, sanear, simplificar y sostener. Y este método detecta tres problemas base en un proceso mal gestionado, con su terminología en japonés: Muda (desperdicios, acciones sin valor), Mura (variabilidad) y Muri (sobrecargas, cuellos de botella).

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Yo ahí lo dejo… por si los hospitales y la sanidad se ponen las pilas y le sirve como idea para su gestión. Mientras tanto Toyota sigue a la cabeza en la producción mundial de automóviles, mano a mano con Volkswagen.

¿Se puede curar al Dr. Google...?

Internet y las redes sociales han contribuido a pluralizar y descentralizar el conocimiento, a apoyar el conocido como empoderamiento de los pacientes (y sus familias), pero también ha servido para que la "infoxicación" (intoxicación por exceso de información) aumente, siendo difícil separar el grano de la paja, o dicho de otra forma distinguir la verdad, de la casi verdad o de la falacia (eufemísticamente conocida como postverdad). 

Y en temas de salud, el debate sobre la información sanitaria y cómo poner "puertas al campo" a todo esto no es nada nuevo, sino que son casi dos décadas de debate. Un reciente análisis de Diario Médico pone de nuevo los puntos sobre la íes. Porque datos del Observatorio Nacional de Telecomunicaciones dejan claro que más de la mitad de la población se informan sobre salud en internet y una cuarta parte también en redes sociales. Y, aunque no da credibilidad absoluta a lo que allí leen, casi el 40% confían en lo que cuenta el Dr. Google. 

Las fuentes sobre salud más consultada (y su grado de confianza) son: 

- Médicos / sanitarios en el 89% (con un 92% de confianza) 

- Farmacéuticos en el 67% (con un 80% de confianza) 

- Entorno cercano en el 58% (con un 52% de confianza) 

- Medios de comunicación en el 54% (con un 54% de confianza) 

- Internet en el 60% (con un 38% de confianza) 

- Redes sociales en el 22% (con un 13% de confianza) 

Los temas más buscados sobre salud siguen este decálogo: 

- Nutrición, alimentación y estilos de vida saludables: 54% 

- Algún diagnóstico o enfermedad (mío de la familia): 52% 

- Mis síntomas (o los de algún familiar) para saber lo que pasa: 51% 

- Remedios a algún problema médico: 45% 

- Centros, instituciones o servicios de salud: 47% 

- Algún medicamento que me ha recetado el médico: 46% 

- Prevención de enfermedades y cuidados de la salud: 42% 

- Médicos específicos: 30% 

- Medicinas alternativas: 27% 

- Comprar / divulgar información sobre temas relacionados con la salud: 20% 

Las Comunidades Autónomas que más buscan sobre salud en internet son Andalucía (75%), Galicia (65%) y Madrid (64%). Y las que menos son Navarra (37%), Baleares (46%) y La Rioja (46%). 

Pero en internet cualquiera puede publicar o comentar. Cantidad no es igual a calidad. Popularidad no es igual a veracidad, y máximo teniendo en cuenta la dictadura de los algoritmos de Google, que con frecuencia premian (y retroalimentan) lo popular (y polémico) por encima de lo veraz. De ahí la extensión y difusión de los mensajes de los movimientos antivacunas o las medicinas complementarias y alternativas a través de este medio. 

Juristas, bioéticos, asociaciones de pacientes y sociedades científicas coinciden que hace falta algún tipo de sello o acreditación de la información sanitaria para garantizar tanto su veracidad como transparencia de intereses comerciales (o de otro tipo). Se busca, pues, información en salud fiable y acreditaba... pero la solución no es fácil. En España cabe destacar el proyecto ACSI (Acreditación de Contenidos de Salud en Internet) de la OMC, así como el de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, que acredita aplicaciones móviles de salud. 

Es decir, tenemos la solución teórica, pero la práctica es más complicada. Lo que está claro es que la Web 2.0 (y la 3.0... y las que sigan) están aquí y han venido para quedarse. De ahí la fama del Dr. Google. Es responsabilidad de los profesionales sanitarios y de las organizaciones e instituciones sanitarias, trabajar a favor de que este mundo virtual sea un lugar mejor y más seguro en sanidad. Porque no sé si el Dr. Google puede curar, pero lo que no queda duda es que el Dr. Google debe curarse antes.

De la Ley 15/1997, las nuevas formas de gestión sanitaria y el totum revolutum

Ahora se han cumplido 20 años de un pequeña ley que ha dado mucho de sí en sanidad. Con tan solo un artículo y 20 líneas en el BOE, la Ley 15 de 25 de abril de 1997 sobre Habilitación de Nuevas Formas de Gestión del Sistema Nacional de Salud (SNS) estaba llamada a dar a los hospitales del SNS la tan ansiada autonomía de gestión por la vía de la introducción de fórmulas jurídicas de derecho privado. 

Así nos lo recordaba hace unos días Diario Médico y con esta historia: 

- Los inicios tienen lugar en Cataluña, pues los hospitales municipales, participados por distintas administraciones y órdenes religiosas, generó modelos de colaboración público-privada que aún se mantienen. 

- A finales de los años 80 comenzaron algunas ideas innovadoras con centros gestionados mediante regímenes fundacionales, consorcios o entes públicos. El primer paso lo dio Galicia con el Hospital de Verín (Orense) como fundación sanitaria, de la que llegó a a haber cuatro en la autonomía: Virgen de la Xunqueira (La Coruña), Salnés (Pontevedra) y Barbanza (La Coruña). 

- En 1991 aparece el archiconocido Informe Abril, tras una comisión que buscaba evaluar y revisar el SNS y entre cuyas propuestas incluía el introducir nuevas fórmulas de gestión sanitaria. 

- En 1993 Andalucía crea su modelo y todo empieza con la apertura del Hospital Costa del Sol y, un años después, con la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias (EPES). De forma que hoy en día el 15% de la población de esa comunidad recibe asistencia mediante agencia pública empresarial. 

- En 1997 aparece la cita Ley 15/1997. Y ese mismo año se dan los primeros pasos con dos fundaciones: Alcorcón (Madrid) y Manacor (Mallorca). Baleares pronto contaría con dos fundaciones más: Son Llàtzer e Inca. Pero el mayor paso lo dió el Servicio Vasco de Salud que se convirtió, gracias a su Ley de Ordenación Sanitaria, en un ente público. 

- En 1999 nace el conocido como Modelo Alcira en la Comunidad Valenciana, allí donde tanto la gestión como los profesionales sanitarios eran responsabilidad de una empresa privada: Ribera Salud. Nacía el modelo de concesión administrativa que generó - y continúa haciéndolo - gran polémica, lo que no impidió poner en marcha cuatro concesiones más: Torrevieja, Manises, Denia y Elche-Crevillente. Y Madrid replicó el modelo con los hospitales en Valdemoro, Torrejón, Móstoles y Villalba. 

- En 2003, en la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre prometió durante su mandato poner en marcha seis hospitales nuevos  y trasladar el antiguo Puerta de Hierro. Cinco de los nuevos en centros (en el Infanta Elena se ensayó por primera vez la concesión administrativa) y el nuevo Puerta de Hierro se construyeron siguiendo el modelo británico de financiación privada de infraestructuras (PFI), lo que suponía ceder la construcción y explotación de los servicios no sanitarios a una UTE concesionaria a cambio de un canon que se pagaría durante 30 años. Varias regiones replicaron el modelo en un entorno de crisis económicas, como Burgos. 

- En el año 2006 comenzó el principio del fin y comenzó en Galicia, de forma que en el 2007 el personal de las fundaciones de allí fue integrado en el Sergas y en 2008 las Xunta las disolvió. 

- En el año 2013, la Comunidad de Madrid se planteó convertir los hospitale con modelo PFI en concesiones administrativas, pero la famosa "marea blanca" impidió la externalización y esos centros acabarían "internalizándose" en 2006: entre ellos, los hospitales Infanta Sofía, Infanta Leonor, Infanta Cristina, Henares, Sureste y Tajo, que pasaron a integrarse en el Sermas. 

- Y ahora, en 2017 y en la Comunidad Valenciana, se ha anunciado que las concesiones administrativas tienen fecha de caducidad y se ha empezado con el hospital con el que comenzó todo, Alcira. 

Lo cierto es que estas nuevas formas de gestión solo se aplicaron en hospitales pequeños, comarcales y nuevos, que son por naturaleza más dinámicos, mientras que los grandes centros mantienen el modelo tradicional. Sea como sea, se sigue en busca de un modelo que haga más llevadera las deficiencias del SNS: la excesiva rigidez del sistema, un sistema estatutario no adaptado a las necesidades reales y una excesiva carga burocrática. 

Y ahí seguimos, buscando la mejor solución entre la sanidad privada y los nuevos modelos (gestión privada, consorcios, modelo público de gestión directa, concesiones administrativas, etc.). Y deseamos una solución a este totum revolutum.

Salud digital, quo vadis?

Acaba de celebrarse el Mobile World Congress (MWC2017), una cita de más de 100.000 personas en Barcelona para conocer las últimas novedades y avances en tecnología móvil. Y un campo de desarrollo presente ha sido el dedicado a la salud digital, una realidad presente y futura. 

Sobre salud digital, eSalud, mHealth hemos hablado en varias ocasiones en este blog. Y en concreto, hace casi un año tuvieron lugar las III Jornadas de eSalud Asturias. Una reunión con muchos mensajes, pero que resumí en tres claves: 

1. La eSALUD está aquí y ha venido para quedarse, abriendo debates éticos 

2. La clave del éxito está en SUMAR multidisciplinariedad 

3. Si la TECNOLOGÍA salvó la medicina en el siglo XX, el siglo XXI se salvará de combinar la Tecnología con la HUMANIZACIÓN. 

Ya en aquella ocasión percibí que se hablaba mucho del modelo de negocio de la salud móvil y no sé si en segundo lugar de las necesidades reales de la población; y ahora leo en las noticias algo similar. Este tema me crea una cierta angustia, similar al de la prevención cuaternaria (el exceso de diagnóstico, tratamiento y prevención) y la conocida "pornoprevención". Me preocupa que tantos Wereables, Neareables, APPs, Big data, Ludificación, Realidad aumentada... cree un ambiente de ansiedad colectiva y, en busca de un modelo de negocio, acabemos atrapados, como ya lo estamos con las redes sociales. Solo que ahora no solo nos jugamos el tiempo, sino también la salud (y quien sabe si los dineros). 

Claro que el sistema de salud debe ser uno de los más beneficiados en la implantación más extendida de los avances en las nuevas tecnologías, pero para ello comencemos por el principio o construyamos la casa por los cimientos (y no por el tejado). Y para hablar de salud digital hay que comenzar por una Historia Clínica Electrónica (HCE, informatizada) universal y operativa, para el conjunto del país y que integre Atención Primaria y Hospitalaria. Una HCE para que los pacientes tenga su historial médico disponible para el profesional en cualquier centro sanitario. Esto ahora en España es poco menos que una utopía. 

Antes de lanzarse a ningún modelo de negocio, solucionemos las preguntas por responder de la HCE: ¿cómo es posible que cada Comunidad Autónoma tenga una historia clínica electrónica diferente y sin capacidad de comunicación?, ¿cómo es posible que en una misma provincia hospitales próximos tengan historias clínicas electrónicas diferentes sin capacidad de comunicación entre ellas?, ¿cómo es posible que en un mismo Departamento de Salud haya dos historias clínicas electrónicas diferentes, una para el Hospital y otra para Primaria... y que, aunque se puedan ver, no puedan compartir datos e información?, ¿cómo es posible que, en bastantes ocasiones, la historia clínica electrónica dificulte la relación médico-paciente y que sea una experiencia nada positiva ni para usuarios externos - pacientes y familiares - ni para usuarios internos - profesionales sanitarios-?, ¿cómo es posible..? 

Por eso, yo, convencido de la necesidad de la salud digital me pregunto: ¿dónde estamos?, y ¿a dónde vamos?.

La "filosofía" de Amancio Ortega: ¿algo que aprender...?

Forbes es una revista especializada en el mundo de los negocios y las finanzas, publicada en Estados Unidos y con su sede central en la Quinta Avenida de Nueva York. Fundada en 1917 por B. C. Forbes, desde 1986, cada año esta revista publica su lista de las personas más ricas del mundo («The World's Richest People»). 

En estos días, y por unas horas (y dependiendo de los movimientos de la Bolsa), la revista Forbes ha colocado a un español (Amancio Ortega) en el número 1 de la lista Forbes, como el hombre más rico del mundo. Y eso ya le ha ocurrido dos veces, lo de llegar a ser la persona más rica del mundo: en este 7 de septiembre de 2016 y, previamente, el 23 de octubre de 2015. Un reciente artículo de El País hacía esta pregunta respecto al eterno número 1 de la lista, Bill Gates: "¿Es más rico Amancio Ortega o Bill Gates? Depende del día y de la hora". 

Sean el primero o el segundo, lo que no es discutible es que ambos empresarios están en el selecto club de los milmillonarios. Llama la atención que en todos los ránkings los primeros puestos en la actualidad están copados por hombres, la mayoría del mundo de la tecnología y ninguno de ellos es un rico heredero. Son megafortunas de primera generación, que todos crearon desde abajo. Además de Ortega y Gates, aparecen en los puestos más destacados Jeff Bezos (fundador de Amazon), el inversor Warren Buffet, Mark Zuckerberg (creador de Facebook), el mexicano Carlos Slim e Ingvar Kamprad (creador de Ikea). 

Amancio Ortega, hijo de padres vallisoletanos nació casualmente en un pequeño pueblo de León, pero se crió en Tolosa (Guipuzcoa) y fue en Galicia donde comenzó a crear su imperio cuando tenía 27 años: Inditex. Ahora Amancio Ortega tiene 80 años y el modelo de negocio Inditex se estudia en MBA en España, Europa y Estados Unidos. Se apoya en la ausencia de campañas publicitarias y en la renovación constante de las prendas de su producto estrella, Zara. Ha creado firmas como Pull & Bear, Bershka y Oysho, y ha adquirido el grupo Massimo Dutti (1995) y Stradivarius (1999). 

En 2001 se crea la Fundación Amancio Ortega, institución privada sin ánimo de lucro que pretende promover todo tipo de actividades en el campo de la investigación, la educación y la ciencia. A través de esta fundación en octubre de 2012 donó 20 millones de euros a Cáritas, que es la mayor donación que ha recibido la ONG en su historia. Esta misma fundación tiene también un programa de becas para estudiar Primero de Bachillerato en Canadá y Estados Unidos, abierto a nivel nacional. 

Pese a todo ello, Amancio Ortega también ha recibido muchas críticas en las redes sociales y eso que es un empresario y una persona muy discreta, quien apenas se hace ver y es de esas personas que uno cree que son las que levantan un país..., no con palabrería o pose, sino con hechos (y de qué magnitud). Pero es normal, las personas que destacan no dejan indiferente y recordemos que también ahora se están sacando trapos sucios de Teresa de Calcuta, así que nadie estamos a salvo de esta situación. 

Sea como sea, resulta paradójico que tras una década de crisis en España, consiga nuestro país tener un empresario de este calado. El libro 'Por qué unas tiendas venden y otras no', de Luis Lara y Jorge Mas, hace un pequeño repaso por algunas de las frases más significativas de Amancio Ortega, que pueden reflejar un poco su "filosofía" de vida y de trabajo (la de Amancio Ortega, no la de Ortega y Gasset, que también nos iría bien, claro está, como exponente principal de la teoría del perspectivismo y de la razón vital e histórica):

«Mi universidad es mi profesión. Mi trabajo es a dedicación plena. Al hablar de mi trayectoria se repite mil veces que empecé a trabajar a los 13 años. Es verdad, pero no se añade que, como no podía hacerlo todo, no estudié lo suficiente. Ahora lo echo en falta».

«Dar autonomía real a las personas es clave. Damos autonomía cien por cien a todo el mundo. No necesitamos consultores». 

«Lo importante es marcarse metas en la vida y poner toda tu alma en cumplirlas. La compañía va muy bien porque cada uno tiene claras sus funcione». «Lo peor es la autocomplacencia. Hablar tanto es negativo... Hay que poner diariamente la organización boca abajo. Y hay que inventarse de vez en cuando una suspensión de pagos. El éxito nunca está garantizado». 

«Si no hay crecimiento, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene. El crecimiento, de fábricas, centros de distribución, tiendas, ... es un mecanismo de supervivencia. Si he ganado tanto dinero ha sido porque mi objetivo no ha sido nunca ganar dinero».

Es curioso que la entrada más visitada en los 8 años de historia de este blog fuera la titulada "Por una sanidad Google style". Consejos para mejorar en sanidad provenientes de una compañía privada de más que demostrado éxito y con un decálogo de líneas básicas de actuación. Pues bien, cuando uno mira la filosofía de trabajo y de negocio de Amancio Ortega y cómo ha conseguido llegar a donde se encuentra, venciendo cualquier tipo de crisis, uno no puede por menos que reflexionar que sí es posible. Y la fórmula no parece complicada de resumir (más complicada de hacer): más trabajo y excelencia, menos procrastinación y mediocridad. 

Toda fórmula de éxito tiene sus detractores, pero la salida a la demencial situación política, social y económica necesita de esforzados trabajadores en pos del éxito. Y ya se sabe que el éxito va asociado implícitamente a la crítica en sus cuatro puntos cardinales. Pero ya se sabe lo que decía el poema "Ladrador" de Goethe: «Pero sus estridentes ladridos / sólo son señal de que cabalgamos» (por cierto, frase mal atribuida a El Quijote... quien nunca lo dijo, y menos a Sancho).

Denuncia a la situación laboral en Sanidad

Hace tres meses hablamos en este blog de mi amiga y compañera Mónica Lalanda, bien conocida para las personas que se mueven en el mundo de la medicina, la bioética y la estrategia social media. El motivo era un tema de alegría, pues era compartir la buena noticia de la publicación de su libro "Con-ciencia médica", una obra que aúna dos campos de desarrollo de su autora: acercar la deontología y la ética médica a médicos, sanitarios y todos los ciudadanos por medio del cómic. 

Pues hoy vuelvo a hablar de ella por un motivo no alegre (por ser políticamente correcto, pues podrían surgir muchos adjetivos calificativos) y es que hace un mes publicó en su blog Medicoacuadros una sobrecogedora Carta abierta titulada QUERIDA EXPLOTACIÓN LABORAL: TE DEJO, NO CUENTES YA CONMIGO y que comenzaba así: 

"Estoy en la calle. He renunciado a mi contrato de guardias. He renunciado a la explotación laboral sangrante y despiadada. He renunciado a la esclavitud de un sistema sanitario absurdo que trata a sus profesionales como basura".  Y continúa... 

En este breve periodo las reacciones no se han hecho esperar, algunas pocas de debate, pero la mayoría de apoyo. Está claro que no es una pataleta, sino una decisión meditada que argumenta a lo largo de 13 puntos, y en donde expone los motivos que le han llevado a tomar esta drástica decisión, tras décadas dedicada al cuidado de sus pacientes. Algunos motivos son muy reconocibles: "He renunciado al pisoteo de un jefe que, como tantos otros en la medicina española, maneja su servicio como si fuera su cortijo. Un jefe que no lidera, tiraniza" o "He renunciado al maltrato y la indignidad, el agotamiento, la estupidez, el despotismo, el abuso, la mala organización, la falta de planes a medio y largo plazo, la carencia absoluta de solidaridad y profesionalidad a la que nos somete a sus trabajadores el SNS". 

Si alguien como Mónica, graduada en Medicina hace 25 años, con 5 años de formación en Inglaterra, 12 años de trabajo de adjunto en Urgencias en Inglaterra y 8 de adjunto de Urgencias en España, amante de su profesión, piensa así (como muchos) y se atreve a decirlo (como pocos) es que esto está peor de lo que pensamos... Y fijaros que pensamos ya mal de cómo estamos... 

El motivo de este post no es solo mi apoyo a Mónica (y a tantos compañeros en su situación... aviso para navegantes ante esta locura de estudiar Medicina y las imposibles puntuaciones para lograrlo en el sistema de Selectividad), sino recordar que esto no es nuevo en este blog. Esto lo hemos denunciado y argumentado de forma repetida, pero me retrotraigo a un post publicado en 2011 con el título "Hace 20 años que tengo 30 años: reflexiones sobre la sanidad en el tiempo" y ahí también podréis encontrar la carta al director escrita en Anales Españoles de Pediatría, nuestra revista oficial, cuando tenía 33 años (la valentía de la juventud y el pelo negro) y que titulé "La insoportable levedad de ser médico y joven"... y casi nada ha cambiado (y si lo ha hecho, es a peor). 

¿Y esto tiene solución...? Mirar que soy positivo, pero la realidad (crisis económica, política y moral) me hace contestar que lo dudo. Con revisar de soslayo lo que vivió este país en la Cámara de Diputados la semana pasada basta para crear un nuevo hastag (del que algún día hablaremos) bajo el nombre de #Estonoloarreglanilamadrequeloparió. La procrastinación y falta de preparación para puestos relevantes lo inunda todo... y nos mancha como ciudadanos. 

Suerte Mónica. La vas a tener como gran profesional que eres... Y gracias por tu denuncia abierta a la situación laboral en Sanidad (extensible a muchas áreas...) 

Y recordar que de esto ya hemos hablado también, porque "Vinieron a por los judíos y como yo no era judío no hice nada..."

Liderar no es jefear

Al igual que un equipo deportivo necesita un buen entrenador, que sea el que coordine a cada jugador para que den lo mejor de sí mismo, amén de encontrar las mejores estrategias de juego en equipo para cada circunstancia, así toda organización o compañía necesita un líder, cuya buena dirección es una de las claves para alcanzar el éxito. 

Y por ello, el término "coaching" es como se denomina esta capacidad de liderar exitosamente a un grupo de personas y proviene de la palabra “"coach",” término para referirse al entrenador de un equipo en la jerga del mundo del deporte. De hecho, son mínimas las diferencias que pueden existir entre un entrenador de fútbol (o de otro deporte) y un líder empresarial. 

Son bien conocidos los post alrededor de este concepto, pero si lo repetimos es porque pasa el tiempo y no se pasa de la teoría a la práctica. Y tal como está el percal económico, social y político precisamos más líderes y menos jefes, más oposiciones transparentes y menos concesiones a dedo o por mandato divino. 

¿Cuáles son las cualidades de un buen líder...?  Son conocidas, pero vale la pena re-conocerlas en este DECÁLOGO, y concretarlo para el liderazgo en sanidad. 

1. Sabe motivar, sabe qué decir en cada momento y cómo decirlo para que el equipo esté dispuesto a dar lo mejor de sí mismo y lograr objetivos. 

2. Es un visionario, visualiza la meta a dónde quiere llegar y traza el diseño de una estrategia para conseguirlo. 

3. Comprende a cada miembro de su equipo y usa el diálogo como gran instrumento. Entiende cuáles son las necesidades de las personas que lidera y es comprensible con ellas. Dialoga hasta quedar afónico, pero también reconoce los límites y hasta donde llegar, es decir, reconoce que "una cosa es una cosa y seis mediadocena". 

4. Conoce las fortalezas y debilidades de cada uno de los compañeros y suple los puntos débiles de unos con los puntos fuertes de otros. Conoce las amenazas y oportunidades de su organización y combate las amenazas potenciando las fortalezas. 

5. Es seguido por el equipo, es respetado pero querido al mismo tiempo. Un líder tiene que ser capaz de generar la confianza necesaria para que todos caminen en la misma dirección. y el buen líder sabrá cómo mantener el difícil equilibrio -ya comentado pro Maquiavelo en "El Príncipe"- entre temor y amor. Y entre ese temor y amor, aparece la conocida soledad del jefe, que hay que aceptar como dentro del sueldo... y combatirlo con la mejor de las resiliencias. 

6. Persigue beneficios a nivel grupal y no individual. Busca el bien común no la gloria solitaria, porque lo común perdura en el tiempo, lo individual es siempre cortoplacista. Lo dice un proverbio africano: "Si quieres ir rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado". 

7. Libera el potencial de las personas. Aporta la confianza que cada componente del equipo necesita para dar lo mejor de sí mismos. Teniendo en cuenta que en sanidad conviene saber que no nos reunimos de manos de obra, sino de cerebro de obra: los mejores cerebros de obra, que son nuestros compañeros, todos con una gran formación.
8. Cree en lo que hace. Si él mismo no confía en lo que está haciendo, difícilmente lo podrá transmitir a su equipo. Y lo hace con ilusión y pasión, ¿por qué no...?
9. Sabe solucionar problemas, es resolutivo. Es creativo y capaz de vislumbrar varios caminos para resolver el mismo problema. Y además los problemas se deben solucionar en el menor tiempo posible, mejor antídoto frente a la maligna procrastinación.
10. Es observador. Estudia cuidadosamente su entorno y detecta las oportunidades que se presentan ante él, es entrañable y detecta la bondad de las personas que trabajan con él. Y aquí entramos en un campo maravilloso, ya bien defendido por Joan Carles March en su libro "Lidera con corazón", muy recomendable (ver 1 y 2).

Un buen líder debería de cumplir, al menos, con los requisitos aquí enumerados, pero el coaching no es fácil y no es algo que todo el mundo pueda o sepa hacer, no hay más que echar un vistazo al mundo que nos rodea para darse cuenta de ello. Un buen líder tiene que tener su fórmula para el éxito y felicidad del equipo. En nuestro caso, ya hace tiempo que reconocéis que son las "5C + 4H", es decir Ciencia, Conciencia, Calidad, Color y Calor + Hacerlo bien, Hacerlo mejor, Hacerlo juntos y Hacerlo.

Lo dicho, jefear no es complicado, pero conocemos los resultados. Lo importante (y complicado) es liderar. Y más liderar a ritmo de jazz, como ya comentamos hace tiempo. Y más en estos momentos de vivencias de muchos equipos en los actuales Juegos Olímpicos.

Por una sanidad "Google style"...o similar

Que Google es mucho Google no es descubrir nada nuevo. Google es un gigante informático omnipresente en la Red y en nuestro blog hemos celebrado sus bodas de bronce, la aparición de la nueva red social Google+, o como Dr. Google está aquí... y ha venido para quedarse. 

Ahora la compañía Google se ha impuesto a sí misma 10 mandamientos o líneas básicas que quiere cumplir para dar el mejor servicio a sus usuarios. Y se me ha ocurrido que en sanidad quizás pueda venir muy bien (y en muchos otros campos), sobre todo al proceder de una empresa con tal grado de éxito. Este es su actual decálogo: 

1) Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo. 

2) No hay nada mejor que el afán de superación. 

3) Es mejor ser rápido que lento. 

4) La democracia es una buena forma de gobierno para la web (y para todo). 

5) Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar. 

6) Se pueden conseguir beneficios siendo honesto. 

7) Siempre hay más información por descubrir. 

8) La necesidad de información traspasa todas las fronteras. 

9) No hay que llevar traje para ser formal. 

10)Ser muy bueno no basta (hay que ser excelente). 

Que la sanidad tiene que mejorar y cambiar, no es algo que nadie dude. Y estas propuestas nos parecen razonables. Nosotros las estamos siguiendo para un proyecto que nace en un mes y funcionan. ¿Por qué no en Sanidad...?. Ideas que no son incompatibles con las que ya hemos propuesto de ir hacia hospitales "líquidos" (no "gasesos" ni "sólidos") y de que en Sanidad tenemos que "besarnos" más.

Sólo es una propuesta. Pero os aseguro que funciona...

Mindfulness: un “palabro” que ha venido para quedarse

Estamos rodeados de palabras que proceden de otros idiomas y, por distintas razones (en muchos casos por pereza lingüística), se quedan en el nuestro, sin plantearnos demasiado esfuerzo por traducirla a alguna palabra razonable al español. Algunas son ya casi imposibles de reconducir. 

Creo que no hay presentación científica que no salgan dos anglicismos de este tipo, con un sentido lingüísitico no correcto: una es, claro, “evidencias”, cuando deberíamos decir pruebas científicas o similar (sencillamente porque no hay nada menos evidente que la mal llamada medicina basada en la evidencia); la otra es “severo”, sobre todo, porque sólo las personas son “severas”, pero no las patologías, que serán “graves” o “intensas”. 

El número de anglicismos que se quedan es exponencial a las innovaciones aparecidas, muchas de ellas alrededor del mundo de la Gestión y de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Y nos rodeamos de textos con “benchmarking”, “coaching”, “empowerment”, “crowdfunding”, etc. Ahora está poniéndose de moda el “mindfulness”. 

A veces, es grande el desafío cuando intentamos en una palabra dar cuenta de la “cualidad” de aquello que queremos traducir. Ha sido difícil encontrar una palabra en castellano que dé cuenta de ello, lo que ha hecho que implícitamente las distintas personas que trabajan alrededor de mindfulness hayan conservado la palabra en inglés con el fin de evitar la confusión que más bien provocan las distintas traducciones y no saber que hacen referencia a lo mismo. Mindfulness es una cualidad de la mente o más bien la capacidad intrínseca de la mente de estar presente y consciente en un momento determinado, en un momento en que cuerpo y mente se sincronizan totalmente en un instante de realidad presente. Presencia plena y conciencia abierta se conjugan en un momento en nuestra mente/cuerpo/espíritu. Es esa cualidad propia de cualquier ser humano pero que ha sido motivo de estudio principalmente en el paradigma oriental. La experiencia de mindfulness se devela y se entrena en una disciplina o práctica llamada meditación. 

Según el desarrollador del programa Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR), Jon Kabat-Zinn, consiste en prestar atención al momento presente, con una actitud determinada, sin juzgar. Se dice que no es una terapia, sino una actividad psicoeducativa que no suple, sino que complementa. Es una herramienta más de acercamiento no sólo a la enfermedad, sino también a uno mismo. Ayuda a ser más optimista (posiblemente más feliz) porque permite desarrollar la inteligencia emocional y se favorece una actitud positiva ante la vida, y es importante el “medita para concentrarte”. Quien practica el mindfulness se dice que, objetivamente, reduce el estrés, la ansiedad e, incluso, ayuda a pacientes con dolores asociados a patologías crónicas. 

En fin, queda dicho… que tal como está el percal en nuestra sanidad, vamos a necesitar mindfulness a paladas. Yo, sin saberlo cómo se llamaba, llevo tiempo practicándolo... y es increíble. Así que a aquella entrada que llamamos como “Sanidad, procrastinación y resiliencia”, ahora lo ampliamos a “Sanidad, procrastinación, resiliencia y mindfulness”. 

En fin, comenzamos este post con palabras inglesas de traducción engañosa y aquí os dejamos un artículo que tuve la fortuna de escribir junto al maestro y amigo del lenguaje, Fernando A. Navarro. Han pasado 14 años de aquel artículo, pero seguimos viviendo los mismos problemas de lenguaje. Os lo dejamos para su lectura, aunque entendemos que es como predicar en el desierto. Y, ahora, habría que actualizarlo con todos los "palabros" que hemos comentado hoy.

Lo dicho, que las enfermedades podrán ser graves, agudas y casi esdrújulas,... pero no "severas", salvo que a través del "mindfulness" obtenga otras "evidencias".

 

Palabras inglesas de traducción engañosa from Javier González de Dios